重识精益生产课件资料.ppt

构建基于精益的企业管理系统 精益管理的认识和实践经过了三个阶段 精益工具 精益生产系统 管理系统（模式） 精益工具的形成和使用阶段 精益被当作工具推广 由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显 在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统 通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)——GMS 包含5个模块： 1 标准化工作 2 内建质量 3 缩短交付时间 4 持续改进 5 人员参与与培养 GMS的分析： 1 耗资近3千万美元 2 建立了通用汽车在全球的标准制造系统 3 表现形式为近40门课程的全套培训材料 4 模块之间相对独立，没有形成完整的系统 构建基于精益的企业管理系统 三、精益管理导入的五大障碍 企业一把手及核心 团队对精益的理解认识及意识的转变 精益原则是否融入企业文化 精益变革过程管理 员工能力、参与意 愿及支持构架 精益系统和工具的把握及运用 如何打破这五道障碍，让精益在企业运行起来 ？？？ 构建基于精益的企业管理系统 构建基于精益的企业管理系统 组织结构和 关键职能支持流程 基准分析、持续改进 和创新构架 人才的教育 培训和发展 绩效管理系统 改变 习惯 改变 态度 吸收 知识 精益现场 在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂 在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统 精益企业 在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销） 精益供应链 在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造——精益领导力 （4）、打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍 （5）、精益变革过程管理 四、如何突破五大障碍 构建基于精益的企业管理系统 企业文化 制度 体系 人的行为 一把手 言行 团队 言行 塑造 影响 选择 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。 塑造 以身作则打 造互补团队 1 探索航向构 建强势文化 2 整合体系设 计制度流程 充分授权实 现自我管理 3 4 组织建设的全部难点在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。 构建基于精益的企业管理系统 高层团队认识和思维的转变 精益文化的打造——精益领导力 领导风格 解决问题的方法 基于原则的价值观 领导方法 精益的工具 以人为中 心的思维 精益领导力模型 丰田公司导师与学员式方法的经典描述 构建基于精益的企业管理系统 当前状态 下一个目标状态 学员 学生 导师 教练 协调者 老师 培训者 传统领导关系 丰田模式领导关系 目标、目的，结果为衡量标准 在何时谁做什么事情 报告结果 展示自我 有交流 构建基于精益的企业管理系统 打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍 精益领导者 Process Improvement 进行流程改善 Focus People Development 把人才的培养作为着眼点 非精益领导者 Focus Process Improvement 把流程改善作为着眼点 People Development 员工培养 构建基于精益的企业管理系统 敬业度———从 “想要”转为“行动 ” 满意 我对这里的一切有多喜欢 承诺 我对留在此地有多高的意愿度 敬业度 我有多想并实际在采取行动改善公司业绩 敬业度的概念及与满意度的区别 构建基于精益的企业管理系统 打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍 按部就班 干劲十足 怠工 打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍 构建基于精益的企业管理系统 每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新，注重效率 明确的工作要求 相互支持 情感投入地努力工作 挑战工作目标 精力充沛，士气高昂 从不坐等指示，主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心尽力 达到基本要求 思路不清，行动缺乏自信 明哲保身，怕担责任 缺乏成就感 忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺 爱发牢骚 遇事遇人先抵触 不相信别人 自命不凡 遇到问题只会抱怨，不思解决 对公司、团队和工作三心二意 自我封闭 怀恨在心，借机发泄 公司目标 员工目标 相互信任 ·利润 ·长期成功 ·为经济发展做 贡献 ·为社会做贡献 ·优质 ·工资 ·发展 ·良好的福利 ·有安全的工作场所 ·有意义的工作 长期共 同繁荣 图 共同繁荣促进公司与员工之间的合作 打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍 构建基于精益的企业管理系统 尊重 事业伙伴 相互信任 持续改善 组织 公司的繁荣通过 持续改善来实现 员工 员工的满意在持 续改善过