巨人集团兴衰第五组技术方案.ppt

前 言 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 一、公司介绍 公司成立之初，主要投资于计算机行业，开发电脑软件。其中M-6401更是奠定了巨人的基础 一、公司介绍 创业初期 1989年8月，史玉柱和三个伙伴用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 一、公司介绍 发展经历 1992年9月，巨人公司升为珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。12月底，巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 一、公司介绍 由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高 一、公司介绍 衰落 巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷-北京中关村。中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了"必须寻找新的产品支柱"的战略决策。 二、案例回顾 1993年，巨人集团进入了生物工程产业与房地产行业，起初较好。但后来由于管理不善，仅康元公司累计损失1亿元。投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 二、案例回顾 二、案例回顾 史玉柱：那是我一生的痛 巨人大厦是1992年巨人集团在珠海建造的大厦，然而好大喜功，结果初始设计18层，最后加码到78层的巨人大厦，成了巨人集团不堪承受之重。随着巨人集团的倒下，巨人大厦也因此成为中国最著名的烂尾楼之一。至今仍然矗立在老地方烂尾12年之久的3层烂尾楼。 二、案例回顾 1997年的史玉柱正面临着一生所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他怎能不忧虑？ 三、原因分析 三、原因分析 1、内部环境——一个人说了算 在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。巨人集团的董事会形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。 三、原因分析 1、内部控制——内部漏洞 集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜。最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。 三、原因分析 2、风险评估——缺乏危机意识 做企业就要进行投资，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性分析，而巨人集团的投资却过于草率，最终因资金周转不灵而进入停滞状态。 三、原因分析 2、风险评估 巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。 三、原因分析 3、控制活动 巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的