巨人神话是如何破灭的技术方案.ppt

巨人的发展阶段 创业阶段：1989~1993年 扩张阶段：1994~1996年 衰落阶段：1996底~2000年 东山再起，笑傲江湖：2000年~今 史玉柱传奇 创业阶段：史玉柱是潜力股 “专业对口”，技术为基 敢想敢做，勇于冒险 新兴行业，市场潜力大 “投机取巧”，绝妙的 广告营销策略 硬 技 术 + 软 环 境 成功 潜在危机 行业内多元化战略：笔记本电脑、传真卡、中文电子收款机、钻石财务软件等 潜在竞争者 发展速度过快，根基不稳 扩张 转型而非失败 1993年，由于巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，惠普、IBM开始围剿中国市场。 巨人受伤 外部冲击 寻求转型 扩张阶段：多元化下的定时炸弹 机遇一：房地产业。（投资大，生产周期长） 机遇二：体制改革，所有权与经营权的分离 机遇三：“二次创业”，“三大战役” 巨人集团面临的问题 多元化战略组织不力。 一般情况下．促使企业采取复合多样化战略的内部原因主要是企业存在资源能力(如较强的开发能力、销售能力、生产能力等)使得它有开拓新领域的实力。但复合多样化战略最主要的弱点是企业规模膨胀，管理的复杂化，资金流动紧张。 依照当时巨人集团的实力．根本不可能将电脑、生物工程、房地产三个截然不同的领域有机融合，也不可能平衡各个经营单位．改善公司的整体赢利能力和灵活性。 缺乏核心业务，同时财务乏力，造成财务监测失控。 高度集权的管理模式。 在巨人集团的发展过程中．史玉柱个人把握着企业的命运．权威在公司中至高无上，加之没有完善的规章制度．这样在进行重大决策时容易形成“个人决策主义”．从而做出不符合公司发展的战略．最高层的决策失误将会导致整个公司的动荡。 体制改革过于仓促，高层领导、集团干部几度大抽血。 1994年，公司实行总裁负责制，利于所有权与经营权的分离，但由于操之过急，造成权力重心不稳。 频繁的更换集团干部，造成人心不稳，许多人抱着一旦当上经理，便捞些好处就走人，导致巨人集团财务漏洞 万科总裁是如何接棒的 1988-1998，王石任万科董事长兼总经理 1999年，王石卸任总经理一职，担任董事会主席 同年，郁亮升任公司常务副总经理兼财务负责 人 1998年-2000年，连续三年定为职业经理人年、职业精神年等年会主题，打造万科的职业经理人团队 万科总经理职位空缺两年，集团一切运转正常 2001年，郁亮担任总经理一职，现为万科总裁，万科进入更为辉煌的时刻 用人制度存在缺陷，集团整体协调能力下降，各“方面军”各自为战，团队纪律性弱，个人目标与集团目标不一致。 人员规模扩张过快，员工技能、企业文化培训无法跟上。 官本思想浓重，挪用贪污事件层出不穷 “拆东墙，补西墙” “无底洞” 衰落阶段：巨人是否还可以重来？ 外部因素： 记者的“炒作” 亚洲金融危机爆发，银行缩紧银根，贷款困难 内部因素： 企业内部资金链断裂，信用危机接踵而来 扩张阶段各种弊端长期积累的结果 东山再起 2000年，史玉柱重返IT，保健品行业，“巨人”跌倒后再次成为巨人 尽管我们相信，现在的“巨人”无论在管理体制上还是在财务方面，仍旧会存在问题，只是我们都相信，经历“老巨人”那段灾难性的历程之后，“新巨人”会走的更稳、更远