公开课岗位分析任职资格与薪酬调整,考核面谈丁坚老师学员讲义资料讲解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效变革活动之四：部门绩效执行力评比排名 * 绩效变革活动之五：个人考核分数与绩效挂钩------马太效应 奖就要奖得心花怒放; 罚就要罚得刻骨铭心! * 绩效变革活动之六：管理改进--成立绩效变革推行小组 设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案 客户组\产品组\信息组\流程组\人事组\.... 跨部门组织； 自愿参加； 业余时间工作； 专项津贴补助； 集中区域办公； * 讨论：某企业绩效面谈情景再现 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 * 绩效面谈案例分析(1/4) 经理：小王，有时间吗？ 小王：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本季度绩效考核的事情。 小王：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，到季度末大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 小王：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 * 于是小王就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小王，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的本季度综合评价是80分，怎么样？ 小王：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本季度度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 　　 绩效面谈案例分析(2/4) * 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了现在,我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小王：可是你也并没有因此调整我的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小王，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看…….. 绩效面谈案例分析(3/4) * .....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看老刘，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小王：可是经理，上个季度绩效评估的时候…… 经理没有理会小王，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 绩效面谈案例分析(4/4) * 绩效面谈前的准备工作 1、考核期初目标约定，绩效计划商讨确认 2、日常行为观察与数据记录 3、正式面谈前的提前通知（一周），让员工做好相关准备 4、公司HR酝酿面谈的良性文化氛围配合 5、接受必要的绩效面谈沟通技巧培训 6、客观提前完成对下属的绩效评价 7、思考规划员工下阶段的绩效重点与改进计划 8、做好心理及情绪的准备（针对特别人员） * 现场分享：绩效面谈的九个步骤 良好的开场白，取得心理认同； 主管简要说明本次面谈目的与议程说明； 主管以坦诚，友善的态度告知绩效结果； 请员工自我评估陈述，主管认真聆听； 根据日常行为观察及绩效记录，主管提出观点，提出表扬与问题点； 重点请员工讨论问题产生的原因，协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 双方明确提出下阶段具体书面的行动计划； 主管询问员工还需要什么支持与帮助？能为员工做什么？ 主管总结面谈要点的共识确认，并再次正向鼓励员工，双方签字。 * 微笑---沟通最好的润滑剂 有效提问(封闭式+开放式) 同理心聆听(简明重复+积极回应) 建议性反馈 少用命令式，多用分享式 简洁表达，学用三点论 绩效面谈的必备沟通技巧 * 负面反馈的BEST原则 在对员工进行负面反馈时，一般可以遵循这样的四个步骤： B—Behavior Description (行为描述+详细事件） E —Express consequence（表达后果+平和客观） S —Solicit input（征示意见+ 香焦文化） T —Talk about positive outcome（着眼未来+正向鼓励） * 如何面对面谈中的异议与僵局 提前设想特殊人员，特殊面谈时间与环境； 给自己积极的心理暗示： 面谈中要控制自己情绪，坚决不能发火！！ 充分准备书面证据、数据记录； 先处理心情，再处理事情； 允许继续谈话：换个角度，苏格拉底法； 搁置争议，改期讨论：但是要明确讨论的时间，以及新的角度来讨