chapter 6 決策-管理工作的本質 - pws.stu.edu.tw.pptVIP

6-1 Chapter 6決策-管理工作的本質 組員:鄒佩錦 陳思瑜 康慧馨 陳明哲 鍾安琪 6.1決策過程 決策:組織內的每個人，無論是在那個層級或身處何處，皆 需要在二或多個方案中作選擇。 決策的過程，包含八個步驟，步驟如下： 確認問題:決策過程始於問題的存在，更明確地說，決策 是起因於現實與理想間存有差距。 確認決策的標準:管理者必須決定那些因素與決策有關。 決定標準的權重:決策者必須決定這些標準的權重，以便在決策中能區分輕重緩急。 發展解決的方案:要求決策者列出解決問題的各種可行方案。在本步驟中並不會對各方案予以評估，而只是將方案列出。 分析解決的方案:決策者應該審慎分析每一個可能的方案。透過這樣的分析，每個方案的優劣即可清晰呈現。 選擇解決的方案:從前述諸多方案中，選出最佳的解決方案。 執行解決的方案:將方案有關的訊息傳達給相關的人，並獲得他們的認同與承諾，使參與者支持決策，如果執行不力，該決策仍有失敗的可能。 評估決策的效能:檢視決策的結果是否將問題真正解決。 6.2 管理者就是決策者 做決策: 一般認為管理決策是理性的，也就是說大部分管理者在特定限制下會作出相同的價值最大化決策。 理性的假設： 一位完全理性的決策是全然客觀與合乎邏輯的，他會明確界定問題，並找到清楚而特定的目標。此外，理性的決策將以最能達成目標的方案唯依歸。 理性的管理決策認為，所有的決策都是以組織的經濟利益為出發點，也就是說，決策者所追求的是組織，而非個人的最大利益。 有限度理性： 管理者在個人資訊處理能力的限制下，在簡化的決策模式範圍內作出理性的決策。因為無法分析所有方案的資訊，只要所作的決策差強人意也就可以了。 承諾升高：即使已知先前的決策有錯，卻仍加碼投入資源，其原因是不願承認最初的決策是錯誤的。 直覺所扮演的角色： 直覺式決策和理性決策是可以互補的，對某情境有特殊經驗的管理者，在資訊有限的情況下，仍能迅速應變。這樣的管理者是以經驗或判斷來做決策，而不是靠系統性或詳細的分析問題，或對不同方案評估後才作決策。 問題與決策的類型： 完整結構問題和預設的決策： 直接的、目標很明確、內容很熟悉，容易收集掌握。 預設的決策：適用於重複或例行的情境，或已有固定處理方法的問題。 程序：管理者用來處理結構化問題的一系列相互關聯步驟。 規則：限定管理者行事範圍的條文。 政策：管理者在特殊情況下的思考指引。 非結構的問題與非預設性的決策： 非結構的問題：是新的、不常見的問題，且有關的資訊也不完全。 非預設性的決策：當問題沒有結構時所發展出特定的解決辦法。當面臨非結構的問題或是很特殊的問題時，需藉由非預設性決策來量身訂製特別的解決方案。 實務上的決策並不易清楚劃分為預設或非預設型兩種 問題類型、決策類型以及組織層級的關聯 決策情況： 確定情況：決策時所面臨的最理想狀況就是確定的情境，亦即所有可能方案的結果都是已知的，因此，管理者可作出精確的決策。大多數的決策並不是這麼單純，顯然過於理想。 風險情況：決策者可以預估各方案的成敗機率。每個結果是預期收益與其發生機率相乘起來的。 不確定情況：對決策的可能結果與機率一無所知的情況。 決策者的心理變數：樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化，悲觀的管理者則會追求最小利益的極大化，另一個管理者可能會追求最大損失的極小化。 決策風格: 做決策方法有兩種: 思考方式: 以理性和直覺性的不同思考。 不確定性的忍受度: 同時處理事情的多寡。 歸納出四種決策風格: 命令型:以理性方式思考，對不確定情況容忍度低。 分析型:對不確定容忍度高，併考量更多方案。 概念型:有較宏觀的看法，善以創造性的思考來解決問題。 行動型:尊重他人且易於接受別人意見。 決策風格 多樣性決策的價值: 優點: 彙集多方不同的意見 對問題有不同的詮釋 增加創意及獨特解決方法的可能性 缺點: 需要花費更多的時間達成共識 溝通有困難 增加決策過程的複雜度、混亂與不確定性 難達成共識 管理決策的概要 END * * 由圖表可知決策是四種管理功能的一部份，也說明為何管理者在規劃、組織，領導及控制的過程中，常被稱為決策者。 領導 規劃 ? 組織中哪些行為應被控制？ ? 應如何控制那些行為？ ? 可以允許績效偏差到什麼程度？ ? 組織應有何種管理資訊系統？ ? 有多少員工需直接向我報告？ ? 組織的集權度應為何？ ? 工作應如何設計？ ? 組織應於何時導入新結構？ ? 應如何激勵處於低潮的員工？ ? 在某一特定情境下，哪種領導風 格最有效？ ? 某一特定情境的改變會如何影響 員工的生產力？ ? 適合鼓勵意見相左的時機為何？ ? 組織的長期目標為何？ ? 達成目標的最佳策略為何？ ? 組織的短期目標為何？ ? 個