组织变革最佳实践案例——中影集团重点分析.ppt

引言 引言（续） 引言（续） 一、电影产业链简述 二、产业链关键环节---制片 三、中影集团变革源起---诞生源于行政撮合 1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，特别增强了制片环节的实力，旋即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整链的电影公司。 四、市场化改革重点---吸纳制片环节，打造完整产业链 从产业链下游的发行商，向上延伸至制片环节，从而打造完整产业链，是中影集团变革的重点，也是决定未来竞争胜负的重要之举。 五、中影集团改革面临挑战---平衡“社会效益”与“经济效益” 重组改革后的中影集团成为行业内优势无可撼动的龙头企业，拥有最完整的产业链，但市场经验足以表明：行政垄断从来不会成为一家公司的可持续竞争力，其拥有的中国唯一的进口影片全国发行权也被成立于2003年8月的华夏电影所打破。更重要的是，市场票房完全取决于观众用脚投票，远离市场的高高在上更可能导致票房血本无归，这不得不逼迫中影进行公司化变革之路。同时，中影又过多地承担着弘扬主旋律文化的“社会责任”，于是，如何平衡公司的“社会效益”和“经济效益”，考验着管理层的智慧。 六、初次改革的失败之处---不成功的“制片环节”产权改革 虽然1999年成立集团宣告的改革的初步成功，但实际上整个集团一直处在整而不和的状态，原来的8家机构各有历史，根深蒂固。如： 1、合并前，8家机构各自都有制片能力，合并之后，鼓励产权结构多样化，同时也要考虑人事安排，就将这些制作部门变成了并行的5个制片公司。 2、5家制片公司作为引资试点，希望引入多元资本，推动实质性的整合，解决资金不足和管理僵化等问题。但并未系统论证引资的战略目标和执行方案。 一时间，中影集团内部出现群雄逐“资”的格局。引资路径五花八门。五家制作公司各自引资，每家规模都在20人左右，虽然编制不大，但都分别配有发行和市场部门，于是，与攥指成拳的华谊兄弟等民营公司相比，力量相对分散。特别是2005年起中影开始涉足包括《投名状》等大片的拍摄时，更大的投入和更长的周期让规模较小的合资公司难以控制，而更大牌的合作者也希望能够直接跟中影集团对话。 于是，五家制片公司的改革与重组势在必行。 七、再变革：制片变阵---从产业链的关键环节下手 九龙治水不如一龙，中影集团将集团策划部、制片部、制片财务处三个部门整建制建立了中影制片分公司,全面负责中影集团的制片任务，这使得权责更加明确,力量更加统一。 八、组织再次变革意味着职权的重新划分 制片分公司成立之前，合资公司的影片创作生产不同流程分别由集团的三个不同管理部门负责。其中，策划部管剧本，制片部管生产管理，制片财务处管资金投放和资金安全。 在几年前普遍发行低成本电影的行业环境下，这种体制比较灵活，有利于项目的开展。但在当前的商业大片流行之日，这些动辄上亿级别的大项目如果再用原来的体制管理，难免会出现扯皮、权责不清的现象。于是，统一改由集团制片分公司管理。 九、组织变革的核心---分散到集中，分权到集权，集团从虚到实，从控股型到经营型 中影集团组织变革的核心是由分权转向集权，集团收回制片公司的经营权，从控股型转向经营型。 1、中影集团面临行业变革与市场竞争，只有在集团公司平台上操作制片业务，才有能力和机遇对接海内外资源。 2、中影集团整合五家制片公司，能够集中力量制作商业大片，迎合市场主流需求。 3、新的制片分公司能够解决原有几家公司各自为政、重复设置职能带来的规模不效应难题。 4、新的制片分公司能够以更加市场化的机制运作，从而在市场竞争中保持活力。 十、组织变革的保障---按照产业链进行集团重组 中影集团在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节上成立直属集团、权责明确的分公司，这意味着中影将要“六面出击”，在产业链的每一个环节都要锻造竞争力。 十一、集团组织变革后果---为中影在产业链各个环节带来竞争优势 中影集团在组织变革后在产业链的各个环节上成立了经营主体，成为行业竞争中的领先者 十二、组织变革是集团战略实施的必然，也是符合上市要求的必然之选 制片行业属于资本密集型产业，制作规模以亿计算的商业大片多利用财务杠杆，因此，上市成为行业竞争关键要素。只有打通资本市场通道，中影集团才能保持行业的领先优势。组织变革不仅是集团战略实施的必然，也是符合集团上市要求的必然之选： 1、股权明晰。经过组织变革，中影集团制片公司成为中影集团全资拥有的子公司，股权更加明晰。 2、业务