大中华火柴公司.docVIP

大中华火柴公司 　　在充满竞争的市场经济中，尤其是在中外竞争中，同业合并以形成更大规模的企业是求得生存乃至决胜商场的一大法宝。但前提是能够成功解决同业合并中各种复杂的问题，尤其是权力的分配及管理的集中问题。正如美国著名的企业史家艾尔弗雷德D.钱德勒指出：只有那些成功解决了权力分配和管理问题的企业，才能成功地实现合并。要解决好这些问题，需要企业家的智慧、谋略以及相关的管理才识。 　　在近代，在外货充斥中国市场、民族资本发展受到压制的情况下，有识之士不断呼吁华资企业的联合与合并，但实践中往往流于失败。组织纱厂合并但遭到失败的穆藕初就感叹：“欧、美、日本诸先进国，事业之能发皇者，赖有大组织耳。殊不知按我国之情势，则大谬不然，何则？以经理问题、经济问题、用人问题，股东中无时不发生冲突。”“事业场里，习惯互相攻击，致失其团结力。因失去团结力，故大公司即难以成功，幸而成立，亦终难收获。”然而，中国近代仍然有同业合并的成功范例，这就是1930年大中华火柴公司的成立，该公司不仅成功解决了合并中存在的各种问题，而且通过不断的兼并与扩张，发展成为中国近代最大的华资火柴业的托拉斯组织，其间火柴大王刘鸿生发挥了关键作用。 同业合并资产升值 　　1920年代，瑞典火柴公司为兼并中国的民族火柴业，对中国的火柴市场发起摧毁性的竞争。瑞典火柴公司成立于1919年，是瑞典国内火柴同业联合而成的垄断组织。在一战后的10年中，它先后取得了在波兰、捷克、希腊、匈牙利和秘鲁等20个国家中经营火柴的专利权，接着又与英国、美国的资本联合成立英国火柴公司、国际火柴公司，成为一个拥有几百个火柴工厂和火柴原料工厂的国际火柴托拉斯。1924年以后控制了日本的火柴工业，接着便向我国扩张。1926年它先后收买了东北、大连三家日资火柴厂，并于1928年收购了上海的日资燧生火柴公司。瑞典火柴公司在中国扩张的初步目的是要兼并上海乃至长江一带的中外火柴厂，它对江浙一带最大的三家火柴公司荧昌、中华、鸿生垂涎已久。 　　为彻底摧垮华商火柴业，瑞典火柴公司一面支使被其收买的华北日资火柴厂加快赶制火柴，减本倾销，以压迫华北各华资火柴厂；一面在香港、上海等重要港口，囤积大批瑞典火柴，倾销华中、华南。瑞商火柴以低于成本25元的价格在中国市场倾销，其售价远低于中国国产火柴，给中国民族火柴工业造成了严重灾难。由于产品滞销，大量华资火柴厂停产倒闭。在1929年下半年，东北各厂全部倒闭，广东厂家亦倒闭过半，苏浙皖各厂虽然根基较固，停业也波及小半。 　　面临中国民族火柴业的深重危机，鸿生火柴公司的总经理刘鸿生极力促使荧昌、中华、鸿生三家火柴公司合并。与鸿生公司相比，荧昌和中华实力都更强。荧昌公司是一家老牌火柴公司，成立于1911年，资本5万元，1924年资本已达60万元，产品盛行长江一带及广东、福建等省，在上海、镇江分别设有一厂。中华公司成立于1920年，资本10万元，1923年资本30万元，产品行销于江苏及安徽两省。鸿生公司创立于1920年，资本额12万元，1926年实收资本只有25万元，产品畅销于江浙一带。 　　此时三家公司在瑞典火柴的竞争之下亏损都很严重，前景黯淡。如不合并，三家公司极有可能被瑞商以廉价逐个收购。刘鸿生提出三家公司合并时各公司资产重新估价，升值二成。与其被瑞商贬价收购，不如与国内同业升值合并。正因为如此，一直对合并迟疑不定的中华公司同意合并。中华厂接受了刘鸿生的合并提议，原本同意合并的荧昌厂自然没有异议。 　　1930年2月，议定新公司定名为中国火柴股份有限公司，5月份改名为大中华火柴股份有限公司。7月大中华火柴股份有限公司注册时，资本总额为国币1，910，080元，各公司的资产净值中，除不满一股之零数发给现金外，其余则均以股票发给。由于资产升值，各公司的股东和职员都从合并中得到实惠。股东可以从新公司拿到比原公司金额多的股票，职员则以分享红利的方式得到新公司的股票。这对加速大中华火柴公司的组成无疑起到了推动作用。 治理权的分配 　　对于同业合并来讲，资产合并仅仅是第一步，最重要的是新公司治理权力的分配。中国企业家之所以难以建立托拉斯，关键在于中国深受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念的影响，一般企业家都希望由自己说了算，由自己掌管整个企业。新成立的大中华火柴公司同样需要妥善解决公司治理权力的分配问题。在中国近代企业界，大多数的股份公司虽然在制度上设置了完整的治理机构，即股东会――董事会――总经理，但实际上企业大权掌握在企业的总经理手中，这些企业的总经理往往是企业的创办者。大中华火柴公司，由于是实力相当的三家公司合并而成，在治理权力的分配上，存在原各公司的权力制衡问题。 　　新公司的总经理一职经三方共同推举由刘鸿生担任，因为荧昌的总经理朱子谦已年迈，无意于此席，中华的总经理陈源来太年