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大型综合施工项目的财务集中管控模式探索 　　摘 要 在社会经济发展如此迅速的今天，建筑施工企业与企业之间的竞争也日益激烈，尤其是在大型综合施工项目的竞争中更是处于白热化。因为这些项目往往社会影响力大、项目合同额大、技术难度大，在很大程度上可以衡量企业在行业中的地位。但是，施工企业在拿到大型综合施工项目后，对大型综合施工项目的管理尤其是财务管理，是体现一个企业综合竞争力的重要表现。本文试图通过对传统建筑施工企业项目管理模式尤其是松散型财务管理模式的剖析，从五个方面论述了大型综合施工项目财务集中管理的必要性。而后分别从统筹施工预算、物资集中采购、资金集中管控等三个方面阐述了大型综合施工项目财务集中管控的基本思路。本文主要从项目财务管路的宏观管理方面着眼考虑，对项目财务管理中的具体环节，具体管理未予深究。同时对于此种模式的具体操作可行性，项目绩效评价等具体内容还有待进一步改进优化，进行深一步的研究。 中国论文网 /3/view-7184696.htm 　　关键词 施工项目 财务管理 集中管控 　　施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程，也就是建筑施工企业的生产对象。它可以是一个建设项目的施工，也可以是其中的一个单项工程或单位工程的施工。施工企业应当抓好施工项目的各项管理，提高项目管理水平，让业主满意，同时也为施工企业本事赢得良好的口碑，提高企业信誉。近年来，随着国民经济的快速发展，建筑施工项目已经从以前以单一或单项工程为主体的项目管理向综合性，大型化发展，项目的很多大型综合工程项目往往具有项目规模超大、工程项目复杂、单项工程繁多、施工工期长、单个项目设计金额大、工程项目跨地区跨专业、需要一个集团几个专业公司互相合作的特点。因此，这种大型综合施工项目管理，尤其是财务管理如果还是依靠传统的财务管理模式，已经远远不能满足目前的施工管理现状。 　　一、传统建筑施工企业的财务管理模式及其弊端 　　（一）传统建筑施工企业的财务管理模式 　　从建筑业对项目管理模式的角度来看，我国目前传统的施工项目财务管理模式还是建筑企业以企业资质、名义承揽工程后，委派项目经理承包组织该项目的实施，企业仅对这一项目的最终财务结果进行管理，项目的日常管理则由项目经理全权负责。在现实中，企业对项目经理收取相应的管理费用后就放手让项目经理去组织工程项目施工，建筑企业不参与项目实施过程，仅关注个体投资回报，以财务指标对成员企业进行管理和考核，项目经理部负责完成企业规定的财务目标。这种财务管理模式在现实中对社会、企业以及项目经理等都有一定的积极作用。 　　在目前市场经济条件下，传统的施工企业财务管理模式应用一定受到了一定的范围限制，它主要适用于项目与企业关系松散，对企业影响不大或风险较小，管理难度不大的项目，这与我们目前施工企业所面临的施工项目发展趋势是不一致的，也与企业的现代项目管理特点是不符合的。现代规范的项目管理要求施工企业对项目实行全过程控制，上下级之间紧密联系、集权分权区别对待等。因此，施工企业现有的财务管控模式在面对大型综合施工项目时，会造成各种弊端，有一定缺陷。 　　（二）传统大型综合施工项目财务管理模式弊端 　　目前现实中我们传统的大型综合施工项目财务管理主要是分散式的管理模式，集团公司将大型综合施工项目按照单项工程或者切段的模式分包给集团内部单位或公司管理，各公司各自管理本辖区内的项目组织以及财务管理工作。这种模式下存在许多的弊端： 　　（1）追求个体效益，忽略整体利益。传统施工项目管理模式下各单位财务管理追求的目标很简单：就是各自内部单位的经济效益最大化，而不考虑集团项目效益最大化。这种思路导致的直接后果就是，各单位在大型综合施工项目管理中，各公司只对自己负责工程部分负责，不去理会其他单位的工程配合，除去会加大工程施工成本外，还会造成某些工程项目重复浪费现象以及推诿扯皮现象的发生，严重的可能会给其他单位或工序埋下安全质量隐患，直接导致集团公司整体利益受损。 　　（2）导致恶性竞争，缺乏配合机制。市场竞争是市场经济的基本特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。通过竞争，实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。市场经济的特征就是竞争，无可厚非，市场竞争对于社会发展具有非常显著的作用，但是在一个相对的范围内，如果没有市场调控或者一定的约束机制，竞争的优势就会演变为恶性竞争暴露其重复建设、不利于科技创新、难以获得规模效益以及交易成本过高等一系列的缺点。传统的项目财务管理模式下各单位是在一个广阔的市场环境下进行竞争，遵循着优胜劣汰的市场法则，趋利是一个企业追求的最大目标。但是在集团公司统一领导下的大型综合施工项目中，各公司既是一个单独的利益个体，更是一个紧密联系的利益整体。传