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财务洞察:挑战与机遇(下) 　　当前企业环境日益复杂，对收集有价值的信息，并在此基础之上高效制定有效决策提出了挑战。成功的企业面对这些挑战，会鼓励企业各部门加强与财务部门的合作，推动洞见，更好地进行决策支持。 中国论文网 /3/view-7214657.htm 　　根据对财会洞察的分析，很多企业在开展财企合作的实践过程中无法跟上快速变化的形势。基本上，企业面临三大障碍：未能从领导层和战略高度将实际与目标完美校准；财务部门技术落后，“工具配备”效率低下；财会人员的能力尚无法驾驭环境的变化。本文延续上一期内容，将对财务洞察进行详尽的解读。 　　A：确立使命 　　1.推动财务部门形成合适的文化氛围 　　财企合作若要取得真正的成功，就必须在财务部门营造出以企业为中心、以商务为导向的文化。财会领袖务必要在履行财务部门监管职责和为企业提供有价值的商业洞见之间拿捏得恰到好处。对一些企业的财务部门而言，向以商务为导向转型确实有难度。在这种情况下财会领袖必须以身作则、身先士卒。 　　CFO纷纷认为，转变财务部门的文化氛围，将重心更多地移向企业经营是财企合作议程的第二大优先要务（参见图1）。 　　营造合适的文化氛围要从高层做起：CFO要善于从这项职责中发现既得利益，在重要程度上应与所承担的监管职责等同视之。财会领袖从最高层确定正确的基调，有利于感染员工，灌输“可以做”的态度。这对于帮助财务部门成功洞察对企业有用的信息是很有必要的。根据对财会领袖的调查，挑战仍然是存在的。企业历史、所在部门和行业的具体情况、企业文化、地理文化足迹等等因素，都会影响到营造合适文化的努力。 　　“财企合作问题就是一个领导力的问题，在于董事会，还在于CFO的领导地位。这是合作成败的根本所在。应该树立一个榜样，财务部门对合作对象企业的不可或缺性就好比CFO对这个企业管理团队其他成员的不可或缺性是一样的。” 　　2. 拉拢企业高层 　　财务部门的洞见工作是成功还是失败，取决于企业管理者是否表现出足够大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很关键。财会职能部门以外的业务主管调整自身对财务部门及其工作目的的认知，对于财企合作的成功也很重要。 　　CFO认为，在CEO和董事会面前积极肯定财企合作的必要性，是财企合作议程中排名第三的优先要务。 　　当前，财企合作在实际操作中主要面临的一个挑战在于，绝大部分情况下都是财务部门刻意地向企业“灌输”财务洞见。如果企业其他部门没有形成需求，不来主动索取，就意味着财务部门从一开始就处于劣势，自然难以产生预期的影响力。本次研究的结论指出，实现对财务洞见的“主动索取”通常是一个漫长的、来之不易的过程。一旦出现，则说明在多种因素的推动下财企合作工作正在取得越来越大的成功。这些因素在本次研究中大多有所涉及。财企合作的成功并非因为某一项行为或某一个原因。 　　不过，参加圆桌会议的财会领袖也看到了这个问题的两面性。有人认为，一些企业的负责人并不真正在意财务部门的控制和监督责任，只希望财务部门提供商业洞见，至于监督责任通过其他方式履行就可以了。另外一些与会者则对财务部门作为企业合作者的这个概念提出疑问，质疑其价值。这两种态度都体现出与会者所在财会职能部门存在的问题。 　　为了克服上述挑战，财会领袖提出了多种举措来帮助财务部门履行使命。包括确保财务数据“为集体所有”，而不是仅由财务部门掌握。这样一来企业其他部门就会寻求财务部门的支持。企业各个部门的负责人应尽量具备财务背景。财会职能部门可以通过具体的干预措施，帮助企业主管认识和了解财会知识，搭建一个促进讨论的平台，改善财务部门和其他部门的关系。 　　3. 了解如何证明你的价值 　　财会职能部门需要不断地向企业证明自身价值。财会运营的成本始终面临压力。因此，聪明的CFO或者财会领袖会意识到，有效的财企合作无论是对财务部门在企业内部的声誉，还是外界对财务部门价值几何的看法，都至关重要。真实价值也很重要。我们一再重申：必须了解如何证明自身价值，并且能够加以证明，与企业共同创造有利于企业的成果。 　　一部分财会领袖从不质疑财务部门所贡献的价值。很多案例说明，财务部门正日益活跃于客户盈利分析、营销渠道或宣传效用等领域，协助公司实现供应商和采购成本合理化，或者开展产品定价分析。然而企业却也是善变的。据说有证据显示，财务部门的自我认知或许并不能得到客户或企业其他部门的认同。因此，财务部门的“自我营销”越来越成为一项基本技能，“主动把握”增值举措也至关重要。 　　熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企业增值，是CFO在领导财企合作议程的过程中最需要具备的重要特质。 　　CFO需要货真价实的证据证明：投资财企合作是值得的。他们需要明确的证据来指向在哪些方面开展合作最能产生价值。或许正因为如此，财