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全过程视角下的企业班组长队伍建设 　　摘 要：以构建科学的班组长能力素质模型为基础，基于员工职业生涯全过程的视角，从班组长选拔-班组长培养-班组长使用-班组长退出全过程通盘考虑，加强后备人才培养，规范选拔程序，开展积分培养，实施分类管理，创新培训模式，不断拓展班组长职业生涯发展通道，进一步完善班组长岗位交流、岗位晋升、岗位退出等机制，并从薪酬、绩效等方面制定完善的激励、保障措施，加快建立班组长队伍选拔、培养、使用、退出全职业生涯动态梯次管理体系。 中国论文网 /4/view-7234852.htm 　　关键词：全过程；班组长；队伍建设 　　班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。 　　1 构建素质模型 　　1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。 　　在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。 　　1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。 　　1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。 　　2 建立积分评价培养模式 　　2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。 　　2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。 　　2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。 　　3 分类激励考核 　　3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。 　　3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。 　　3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。 　　4 拓展发展通道 　　4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。 　　管理发展通道即是岗位晋升