商业模式创新解析.pptVIP

我们的成功能持久吗 塑造差别化的品牌 刚刚经历的这一场金融危机给中国制造敲响了警钟。为了谋求公司的长期竞争优势，我们必须主动顺应产业结构的调整，在战略上比过去更加关注研发与需求的管理，重视品牌的建设，更要重视品牌扩张方式的研究 我们的成功能持久吗 加大客户转换成本 很多行业都存在网络效应：亦即使用同一技术、产品或服务的消费者越多，现有客户得到的效用、价值就越多。 我们的成功能持久吗 加大客户转换成本 存在网络效应的行业，率先拥有大量客户的企业更容易吸引新客户（消费者会看中其网络效应），与之兼容的互补品的开发也会更红火，这种密集的互补品开发及其客户群体的不断扩大反过来会进一步强化网络效应，强化企业的先发优势。 我们的成功能持久吗 加大客户转换成本 存在网络效应的行业，市占率高的企业很容易维持现有客户的忠诚，因为客户更换采购商时面临很大的转换成本，面临价值的损失。客户转换成本的存在是这类企业维系客户忠诚的重要手段，客户转换成本的构建，是这类企业构建长期竞争优势的重要战略 我们的成功能持久吗 加大客户转换成本 存在网络效应的行业，如何赢得最初的客户群就变得异常关键：公司需要具备快速商用化的资源和能力、需要先期在广告上进行大量投资、需要花费大量的资源以支持互补品的开发推广、需要提供大幅的折扣或超值服务以吸引早期的使用者等等 结论：我们的成功能持久吗 好的商业模式必须有足够的进入壁垒以防止竞争对手的模仿。建立进入壁垒的途径，因行业而已，随着环境的变化而变化，必须从战略的高度精心进行设计，并及时进行调整，从这个意义上说，公司持久的竞争优势是谋划出来的，这恰恰是战略的魅力所在 大师的观点 百战百胜，非善之善者也 不战而屈人之兵，善之善者也 故 上兵伐谋，其次伐交，其下攻城 二、敏锐应对挑战是构建持久竞争优势的关键 大公司必须对外界环境的变化保持灵敏，及时应对行业内的挑战。大企业的战略要留有余地，要通过持续的变革使自己保持小企业一样的灵活和效率，更要快速学习以适应行业内的创新，适应变化了的环境 我们的成功能持久吗 二、敏锐应对挑战是构建持久竞争优势的关键 挑战者往往来自于你不曾预料的地方 挑战者开始的产品质量也许较差，最先被价格敏感的顾客接纳——人们很容易忽视他们的威胁。 最终，他们摧毁了那些固守旧的模式而不能做出积极响应的公司。 —— 哈佛克里斯汀森教授 大师的忠告 我们的成功能持久吗 二、敏锐应对挑战是构建持久竞争优势的关键 对外界环境的变化保持灵敏，要求企业始终保持足够的危机意识。从这个意义上说，危机意识的缺失，创新意识创新能力的衰退，应变速度与灵活性的降低，是一个企业开始老化的重要信号 五、我们如何扩张 我们如何扩张 产品延伸 市场延伸 多 元 化 市场渗透 现有市场 新市场 新产品 现有产品 From: Ansoff 我们如何扩张 产品技术的生命周期 时间 市场销量 引入期 增长期 成熟期 衰退期 25% 10% 0 10x 1x 0.1x 明星业务 问题业务 金牛业务 狗类业务 4 3 5 7 6 1 2 相对市场份额 市场成长率 我们如何扩张 管理多元化业务时容易犯的错误 要求所有的业务单元都达到同样的增长率或投资报酬率 给金牛类业务的留存资金太少或过多 给狗类业务投入大量资金未能扭转局面 保留太多的问题类业务并逐项投资 我们如何扩张 我们如何扩张 一、内部增长： 优势是不会失去对公司的控制权 问题是可能错过公司成长的最佳机遇 拿破仑：“战略就是运用时间和空间的艺术，最好的兵不是会打仗而是会走路” 吴起：用兵之害，忧郁最大，三军之灭，生于狐疑！” 二、利用外部资源 能给公司带来互补性的稀缺资源 风险是对公司控制权的争夺 我们如何扩张 三、并购 优势是在不引起产能过剩的前提下，有效地克服进入障碍，实现快速扩张 西方的大公司一般都在某些特定的时期经过激烈的并购并伴之以相应的重组，实现主业竞争优势的确立 我们如何扩张 成功收购的特性 双方有互补性的资产或资源以发挥协同作用 收购方是善意的，可以降低费用，加速整合 谨慎选择目标、细致谈判，避免超额支付 收购方财务状况好，可以降低融资成本 目标公司负债水平适中 具有管理变化的经验，具有灵活性与适应性 我们如何扩张 我们如何扩张 3、并购：黄鸿年的财富积累之迷 管理态度/文化的冲突 收购以后缺乏规划 对行业不了解 对收购公司的拙劣管理 缺少收购的经验 85 80 45 45 30 我们如何扩张 Source: Coopers Lybrand 实证研究：收购失败的原因 4、采取基于经济周期的扩张战略 宏观经济总会呈现周期性的波动。 在全球化进程加快的今