房地产项目成本管理(第六章)教程解析.docxVIP

房地产成本管理 准备做成精品。由于缺乏成本管控经验，过程中项目屡屡追加投资，缺乏对产品单方的管控。在拟进行销售定价时，经财务经理测算，发现项目整体会出现亏损。最终迫于无奈，产品以高出周围楼盘价格近1000元进行销售，资金负担沉重，项目回收周期延迟近一年。 高房价、超额利润的房地产时代，很大程度上削弱了中国房企对成本管理的重视，也催生了房企老总“重开源(营销)、轻节流(成本)”的短视观念，在成本实践中更有不少房企在房子卖完收入锁定后才发现动态成本大幅度超过目标，成本的完全失控让利润被各部门层层“剥削”。 在经历楼市寒冬后，房地产企业纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”还远不能适应残酷现实，向管理要效益，大幅度削减成本，实现有效“节流”将是未来房地产企业核心竞争力之一。谁不修好这门功课，未来将会被市场无情地抛弃。 在成本管理实践和创新中，我们发现有些企业将2009年定义为“成本管理年”，但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段。但是，我们仍然欣喜看见一大批标杆房企在成本实践中走出一条创新和卓越之路，这条成本创新之路表现出较为典型的“三步走”路线，即在2003年国内形成以万科为代表的核算成本管理方法，到2006年之后逐步形成强调以合约规划为事前控制的目标成本管理理念，再到2009年起形成以成本价值工程为代表的成本策划观念。166 “成本策划论”引领成本管理风向标 国内房地产成本管理的发展演变隐 应该说国内房地产成本管理整体水平参差不齐，且管理相对粗放，在类型上典型表现为“事后核算型、事中控制型和事前策划型”三类。 第一阶段：事后成本核算型 之所以当前很多房企成本管理还停留在财务核算阶段，是因为整个行业对成本管理的重视度不足，更直接的是行业缺乏一大批真正具有成本思维的管理人才。目前国内大多成本人员来源于工程造价和审算，从业人员专业水准和素质相对设计、施工要求整体偏低；另一方面与成本管理紧密相关的供应商市场与监管体系混乱，市场化并没有带来很好的专业化承包商，导致产品、成本、服务不稳定，由于优秀专业化的承包商的短缺，导致开发商自己成为总包施工商，专业细分与管理越来越深入。因此，导致开发商们的成本管理越来越固守专业化，单纯热衷核量、核价等技术层面的研究，进一步导致成本管理在很大程度上陷入“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。 第二阶段：事中成本控制型 伴随房企跨区域、多项目的发展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等问题越来越严重，不少房企开始转变成本管理思路，逐渐向以成本过程控制为主的事中成本控制。成本控制型的核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系，这种成本管理思路已经属于事前和过程中的目标成本管理，它本身强调实际成本执行过程中的动态纠偏，属于事中型管控。 第三阶段：事前成本策划型 一些优秀的成本管理企业，已经开始关注成本的价值工程，即强调成本的投入产出比，而典型的就是做好成本管理的前置化也就是成本策划。在具体操作上，成本策划必须考虑客户和企业自身对成本的一种价值策划，需要从成本核算控制向成本价值工程转变，需要从项目设计后端控制向项目论证和定位前端的控制转变，并最终实现从供应商挖潜转向基于客户价值的成本策划。 目前，房地产企业成本管理能力参差不齐，不同企业对成本核算、成本控制和成本策划都或多或少、或轻或重地在运营，只不过各自在不同的领域其管控的侧重点有所差异。 从成本管理的发展来看，简单地说，成本核算只解决花完钱后的财务算账，而成本控制只解决过程中动态成本尽量不超目标成本的“红线”，控制你不乱花钱，而成本策划则是告诉你如何花钱更值，它关注的是每一份成本的投入产出比。劳 地产企业成本管理常见症状分析 目前地产公司的成本管理水平普遍不高，很多公司对成本的理解依然停留在产品成本核算阶段，“成本事前规划、过程控制”的成本管理体系欠缺，存在的常见症状如下： 1．全成本管理意识匮乏 许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限地定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求。 成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，更多注意产品成本的事后核算，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业——“合约”缺少事前控制的意识。167 2．成本管理链条相对割裂 目前大多数地产企业内部逐步建立了成本测算、目标成本分解、动态成本监控到成本核算的管理规范，但这些成本管理节点之间没有建立顺畅无阻的管理链条，也没有完整建立全面涵盖项目业务环节如从前期拿地、方案设计、施工图设计及工程施工等各业务阶段的全成本管理链条，目标成本也没有完全分解到各业务部门的业务活动中，