标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理要点.pptxVIP

现在大部分发展中企业虽然有计划管理体系和制度，但计划的各节点没有事前订出要点和标准；半数以上企业缺少总体计划、相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心；计划管理体系不完善和缺乏计划管理体系直接导致企业计划的可控性差、执行力差，资源使用效率低 ；计划管理的缺失直接表现为企业运营效率低下，事务忙乱，多项目运作下尤其如此。;我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在以下的困惑呢？ 公司高层，您是不是经常为如何编制企业项目开发计划及经营计划而苦恼？部门经理，您是不是经常为如何制定部门的职能计划和操作计划而疑惑？您是不是也想建立公司计划管理框架和流程，但总是感觉力不从心？ 以上困惑，你们有吗？;;计划管理内训的初步分析 ■ 可能引申的管理问题： 1.项目开发计划（运营计划）的编制方法： 自上而下/自下而上？ 集团总部/项目公司？ 统筹优化/汇总整理？;计划管理内训的初步分析 ■ 可能引申的管理问题： 3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化： 高层决策/项目参与计划论证？ 集团总部/职能部门自行协调？ 初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？ 4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据： 标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？ 经营收益分析及评估/项目公司上报周期？;计划管理内训的初步分析 ■ 可能引申的管理问题： 5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控： 定期/非定期？关键节点/经济技术指标？ 计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？ 计划考核/不考核？ 考核现象/考核本质？;;一、项目计划管理的一些基础概念;;;项目计划管理的一些基础概念 计划管理案例一：什么叫可行的计划？ 某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属 沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公 司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时 间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的???一系列关键项目 经营节点的最晚完成时间;目;;;;;;;计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？;;;;目目标计划的简单示例一：; 项目目;目目标计;;;;;;;;;;;;二、标杆地产企业的三级计划管理;;;;万科地产运营管理的一级开发进度节点示例：;龙湖地产运营管理的一级开发进度节点示例：;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;标杆地产企业的三级计划管理;;;;三、工程进度计划的编制与管理;工程进度计划的编制与管理 1、工程进度计划管理与施工进度计划管理： 1.1.工程进度计划管理的定义： 按项目计划管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度 控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管 理。制定相互配合衔接的实施计划。通过计划管理体系的 有效运行，对项目工程的总体目标进行保障;工程进度计划与计划管理的基础概念 3、工程进度计划与施工进度计划： 3.2.施工进度计划管理的定义： 对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保 障等进行有效的规划和管理。施工计划管理仅能对进入施 工阶段后的外部资源进度进行管理;;;;;;;;;;;;;;;;;;通过我对标杆企业的计划分析——不同企业对关键节点的不同规定，我总结关键节点计划大体可以分为三种类型： 一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点； 一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点； 一种是以万科为代表的综合型关键节点。;第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项： 1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；?9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。不难看出，龙湖将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。;第二种进度导向型的关键节点包括： 1）获取《建设用地规划许可证》；2）获取《国有土地使用证》；3）获取《建设工程规划许可证》；4）取得立项核准；5）获取《建筑工程施工许可证》；6）发布开工令；7）主体结构达到预售条件；8）办理《预售许可证》；9）开盘；10）获取《竣工验收备案表》；11）业主收楼。碧桂园管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。;第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营销，又重视进度，其关键节点包括：1）概念设计；2）规划设计???3）取得《规划用地使用许可证》；4）实施方案；5）桩基施工图（招投标用）；6）施工报建图；7