丰田改善力.教程解析.ppt

5、基准是否是〈为了顾客〉 不是加强劳动而是透过改善的少人化 如果时间紧迫，就在条件许可的某个程度上，先移除人手，用留下来的人来工作 自已是为了什么要做这个工作的呢 要问“到现在为止做过的工作真的全部都是必要的吗？” 间接部门中隐藏着很多白费力气的工作 读取不完的数据、拟订根本不去做的计划、制作同样的资料多次等，好不容易完成的工作却称不上是为了客户所做的努力 第 九 章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 1、不只是要告知数字，更要使其理解数字 没有目标的成本降低会使员工情绪低落 （1）在推展丰田式改善上，重要的是“目视化”是否渗透至全公司。 （2） 经营者的任务在于把自己在想什么、以什么为目标、为达成的课题是什么等，正确的传达给员工。只有怠惰于这种努力的经营者才会感叹“我们的员工危机意识不够”，如此的话，改善的风气绝对不会产生。 （3） 没有目标的成本降低，只会使得员工情绪低落 2、从〈只注意到〉成为〈注意到了就马上行动〉 [三个臭皮匠胜过诸葛亮]来轻松提案 （1）即使有问题也不思考替代方案，那并非”因为是越权行为而回避，而是推卸责任而已。 （2） 该如何办才更轻松的对策就应同改善提案联系起来，也不必把改善提案想像成什么