零售企业扩张战略技朮方案.pptVIP

零售业扩张发展的动因 从零售业近百年的发展史看，零售业发展的一个重要动因是实现规模经济、降低流通成本，因而零售企业进行规模扩张是必然的；从竞争的角度看，规模大小是零售企业竞争能力的重要组成部分，当前零售业的竞争很大程度上受到规模的影响。 1、区域性集中布局战略 定义——指在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，以达到规模效应的目的。这种网店布局战略对于消费者分散且区域性竞争不明显的便利店尤为适用。优点如下： （1）降低连锁企业的广告费用 （2）提高企业的形象和知名度 （3）节省人财物力，提高管理效率，降低运作成本 （4）提高商品的配送效益（多品种、多批次、少数量） 2、物流配送辐射范围内的推进战略 定义——零售商考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。该方式有利于配送中心统一采购，集中配送。 以60－80公里/小时速度在24小时内可以往返的标准距离来测算。 合理规划运输路线、统一采购、集中配送 对标准超市、便利店较适用 配送成本占销售额4％，占总部成本90％以上 3、弱竞争市场先布局战略 定义——零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大的竞争对手，站稳脚跟。 （1）在网点不足、竞争程度低的区域易被大型零售商忽略，且租金低廉、开店成本低。 （2）要充分考虑物流配送能力和差异化需求，选择适销对路的商品。 4、跳跃式布局战略 定义——在各大城市有价值的地区分别开设店铺，占领大区域市场，先不计成本，只考虑网络建设，对有前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入（如必胜客）。有两点好处： （1）分散地理风险 （2）在主要市场锁定一个理想地点，为经营模式的全面推广争取主动。 零售扩张路径 滚动发展战略 统一标准、一体化管理 经营理念和模式的及时检验和修正 资金投入大，零售商和消费者有个双向了解过程 收购兼并战略 共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和议价能力 容易进入新市场 企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本 特许经营（暂略） 收购兼并案例 1、管理基础 连锁企业的管理层在管理10家连锁门店时，可以应付自如，管理十分到位。但当他们管理100家甚至更多门店时，就可能束手无策，漏洞百出了。 因为当企业发展壮大时，对管理的要求不一样，组织机构需要重新设计以适应新的环境变化；信息管理系统需要扩容和升级，不断提高信息处理的能力；仓储和物流配送的能力也要加强，并不断地降低物流配送成本。 只有当这一切管理基础具备和成熟时，才能为连锁企业的扩张和发展保驾护航。 2、市场机会 连锁企业的扩张和发展还取决于机会本身。市场机会转瞬即逝，错过了一个市场发展的机会将会损失巨大。反之，及时牺牲眼前的利益或者股权稀释也是值得的。当然，盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，连锁企业唯一可行的是稳扎稳打，步步为营以降低风险和孤注一掷跳跃式成长之间的权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。 3、资源条件 资金实力是否雄厚 人才资源是否足够 信息资源是否充足 扩张的两大陷阱 扩张速度太慢——失去发展机会 扩张速度太快——欲速则不达 案例：盲目扩张与保守的代价 日本八佰伴公司是率先闯入中国零售业的跨国集团，其奇迹般崛起又流星般陨落的不平凡经历，向人们演绎了激烈的市场中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕。八佰伴在扩张中遍地开花，咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚等地区的零售市场，并涉足食品、餐饮、电器生产、娱乐、不动产等多项领域。每项投资高达上亿元，所需资金只能向银行贷款或发行债券。但是由于对市场判断有误以及缺乏管理经验，后来上马的新项目大多以失败告终。而另一家美国的百年老店蒙哥马利公司却走了一条截然相反的路。二战后一直谨慎从事，不再扩张，把数百万美元存入银行，未能抓住发展的有力时机，将自己的阵地拱手让给了竞争对手西尔斯，从此永远失去了竞争基础。 零售企业的多业态扩张 家乐福 1.大卖场 2.超级市场 3.折扣店 4.便利店 5.现购自运店 沃尔玛 1.购物广场 2.超级市场 3.社区店 4.山姆会员店 五、国际化扩张 两种国际化扩张战略： 案例：国美曲线并购三联商社 2008年2月19日，在山东境内拥有200家的连锁门店和加盟网店、占据山东家电零售市场近70%的份额的三联商社因被国美收购，成为济南市民茶余饭后的热点谈资。 业内人士称，由于三联商社在山东市场的霸主地位，造成全国家电连锁两大巨头国美电器和苏宁电器在这一区域市场的发展颇受掣肘，扩张乏力。作为区域市场家电连锁龙头，三联商社是国美、苏宁在山东市场最大的竞争对手。 2008年2月14日，三联集团因债务纠纷，其持有的2700万股三联商社股权被济南中院委托拍卖。最终，上述股权被山东龙脊岛有