企业研发中心效率低下的现状与原因破解.docVIP

企业研发低的现状与破解　　目前，整个研发中心的效率低下是公司上下公认的，且已持续数年之久，但谁都没有解决之道，老总也只是时不时地感慨一下、困惑一下而已。 　　我曾经在研发干过几年，也离开研发干过两三年品质，现在又回到了研发。之前在研发，属于当局者迷;到了品质部门，我一直没有停止观察和思考，属于旁观者清;现在回到研发，属于打入内部、知己知彼，所以我觉得对一些问题的看法应该是客观的。尤其在品质部门的时间内，接触了很多咨询公司、正规和不正规的公司，对正规化管理有了一些认识。 　　一、老虎型管理者。在一次管理培训中，经过性格测试，公司高层除老总是猫头鹰性格(偏老虎)外，副总都是考拉性格，而中层干部大多是老虎性格。老虎性格是做一把手的材料，有魄力、有能力，但也易成为一言堂的缔造者。一个能力超强、权力集中的一把手，其手下必定是一群绵羊，不是绵羊性格，要么转型，要么走人。这就像家庭一样，非常泼辣能干的父母，其子女往往性格平和或软弱，不会做家务不会做饭。一般来讲，中层更应该是考拉或猫头鹰型，善于执行公司指令，利于公司战略、政策、制度的贯彻执行。当然，如果公司上层并没有正规化管理，大小事情需要中层看着办，就另当别论了。 　　在日常的工作中，一切事情无论大小，一把手都要自己说了算，不给下属放一点点权力;或者放了权力，但干预太多，导致权力没人敢用。这样，一个中心的事情，只要一把手不在，就没有人敢做主，事情只好搁下，做事效率也就看起来低了。对于一些突出事件或领导未交待的事情，就没有人出头去做、没有人知道该怎么做、就没有人管。长些以往，团队的战斗力会大打折扣，工作效率和质量也就可想而知了。 　　二、管理无大事。老总经常挂在嘴边的一句话，就是管理无大事。在这一条金科玉律之下，公司上下齐动员，把所有的小事都搞成了大动作。考勤、卫生、着装、宣传、板报、文档模板、5S等等等等，都搞得如火如荼，兼职部门的建立、制度的制订、日常的检查评比、表扬和批评都很到位。当然，这也占用了员工的大量时间，包括工作时间和业余时间，也占用了公司较大的成本。但是，这些东西对于一个以营利为第一目标的公司来说，只能算是锦上之花，不织锦、只织花，难免有本末倒置之嫌，小事情喧宾夺主，大事倒没有人关注了。 　　本职工作该怎么做、公司战略如何定、各中心的业务如何理顺，没有人关心，只关心领导所关注的小事，领导再看全局，就会吃惊地发现，全公司的效率是如此之低，执行力是如此之弱，怎么就和热火朝天的局面不相称呢? 　　三、正规化管理。虽然正规化管理喊了N年，也搞过所谓的管理年，但何为正规化管理，并没有人真正地去想，都以为把上述的日杂事务做好了就是正规了。其实不然，公司发展方向不明、各层级各中心分工不明确、制度流程不完善、各岗位职责清楚，这才是最大的问题，是带来全员低效的根本原因。而这些，上层不明白、中层不关心、下层不理解，很明确的结局就是全员低效。 　　公司领导层的分工要明确，不能事事老总说了算;中层经理要有充分的授权，当然也要加强稽核监督;调整公司架构是很重要的，但更重要的是职责要跟上，不能给个名分让大家看着办;制度流程的制定要客观，执行要坚决，不能朝令夕改，更不允许变通执行和部门打小算盘。公司的会议就要讨论公司层面的事情，部门的事情就应由部门经理负责，事事上报事事讨论，只有两种可能，要么部门经理无能，要么上层权欲过重。 　　四、行政技术两条线。有一次，在公司的会议上，因为一个技术问题，我和老总有了冲突。我是一个不懂官场潜规则的人，没有给领导留面子，是主要原因。领导于是骂我搞技术霸权。事后，我和老总说，我们公司从来就没有过技术霸权，因为行政霸权一直存在，没有技术霸权产生的土壤。日常工作中，所有的技术问题，都要由行政领导说了算。大的技术问题，由公司经理拍板;小的技术问题，由相关部门经理拍板，即使是公司总工也免谈。这会带来明显的外行领导内行的弊端，或技术不符合公司整体利益的情况出现。 　　这首先是制度设计的先天缺陷，行政和技术的决断，应坚持两条线，各管各的，内行人管内行事，这才专业。 　　五、自我中心意识。由于研发长期由一位副总兼管，而其它部门没有主管副总，所以没有人敢和研发论短长，营销、产品、生产等部门，总是要小心翼翼地与研发讨教，对的也不敢坚持。时间长了，研发人的自我中心意识就形成了，立项需求可以不尊重产品经理的意见，技术问题自己说了算，可生产性不必考虑，做什么产品业务人员就只能卖什么产品，产品的质量问题品控人员也无权说长道短，不一而足。这样几年做下来，后果就是，研发出来的产品很难有大的销量，反道不如OEM产品销量大、利润高，而且质量问题一大堆，产品出问题还要指责生产无能、品控无能、营销无能、客户弱智，等等。每年消耗公司利润近半的研发部门，真的是让人无话可说啊。 　　研发应放平心态，和市场、生产、品