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平衡计分卡 BSC Balanced Score Card Chapter 1 BSC基础 Chapter 2 案例分析 目录 CONTENTS Chapter 1 BSC基础 平衡计分卡 (The Balanced ScoreCard） 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 什么是？ BSC 罗伯特·卡普兰 Robert Kaplan 美国平衡记分卡协会主席 哈佛大学教授 BSC 大卫·诺顿 David P. Norton 平衡计分卡协会 创始人、主席、CEO 复兴全球战略集团总裁 Chapter 1 BSC基础 20 世 纪 90 年 代 初 平衡计分卡 1992 平衡计分卡 化战略为行动 1996 战略中心型组织 2000 战略地图 2004 相 关 著 作 Chapter 1 BSC基础 BSC 维度 1 2 3 4 过程 财 务 股东如何看待我们？ 顾 客 客户如何看待我们？ 内部流程 我们的优势是什么？ 学习与成长 我们是否能持续为客户提高并创造价值？ Chapter 1 BSC基础 结果 1 2 3 4 BSC BSC 平衡 财 务 非财务 短 期 长 期 结 果 驱 动 Chapter 1 BSC基础 内 部 外 部 Chapter 1 BSC基础 使命 价值 愿景 战略与方案 个人目标 战略 平衡计分卡 战略制定 战略执行 Chapter 1 BSC基础 良好的 知识+技能+服务 内部能力提升 客户 满意 1 2 4 5 3 Chapter 1 BSC基础 高层领导推动变革 使战略成为持续的流程 把战略转化为可操作的行动 让战略成为每个人的日常工作 使组织围绕战略协同化 成功 原则 Chapter 1 BSC基础 1 2 3 4 5 制定企业远景目标与发展战略 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 将战略与企业、部门、个人的 短期目标挂钩 战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 建立健全的考核体系，根据完成情况进行奖惩 实施步骤 Chapter 1 BSC基础 Chapter 1 BSC基础 Chapter 2 案例分析 目录 CONTENTS 美孚石油 北美区分销暨炼油事业部 [1] BSC Chapter 2 案例分析 战略重心 低成本——降低成本，提升整个价值链的生产力 差异化——增加高价位的产品和服务的销售量 Chapter 2 案例分析(1) 1992年，美孚石油北美区分销暨炼油事业还是一个绩效不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，作业效率很差，对外部激烈竞争毫无招架之力 当1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的大宗商品市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 案例背景 美孚NAMR的战略地图 Chapter 2 案例分析(1) 1/4 财务层面 Chapter 2 案例分析(1) 2/4 顾客层面 Chapter 2 案例分析(1) 3/4 内部流程 Chapter 2 案例分析(1) 4/4 学习与成长 Chapter 2 案例分析(1) Chapter 2 案例分析(1) 平衡计分卡 乐百氏 BSC在国内的应用 [2] BSC Chapter 2 案例分析 Chapter 2 案例分析(2) 创 办 发展成为大型现代化集团企业 被法国达能集团收购 引入BSC 发展历程 为什么引入？ BSC Chapter 2 案例分析(2) Chapter 2 案例分析(2) （1）咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围 （2）具体实施步骤 （3）目标设置：远景目标与目标细化 （4）核心成功因素定位分布：财务、客户、内部流程、成长与发展四个方面 项目的设计与实施情况 Chapter 2 案例分析(2) BSC应用结果 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。 Chapter 2 案例分析(2) 应用失败原因分析 外部原因 内部原因 整体大幅度增长，行业格局重新洗牌 终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络 新企业大量进入 企业并购带来的不确定