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非人力资源经理的人力资源管理;温 馨 提 示;空 杯 心 态;天圆地方 人在中央 攻无不克 自胜者乐;;1;思考两个问题 　金字塔是谁建的？ 　兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？;8;管理就是通过他人而完成工作！;10;11;12;13;14;什么是人力资源管理;人力资源管理发展的演进;理念;;19;高层; 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门。 甄选过程的组织协调工作。 甄选技术的开发。;人力资源管理的不同角色; 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序。 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议。 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表。;绩效考核中HR与直线经理的角色分工;25;非HR经理如何做好HR管理;如何构建和有效运行人力资源规划体系 如何构建和有效运行绩效考核体系 如何构建和有效运行薪酬管理体系 如何构建和有效运行培训体系 如何构建和有效运行员工职业发展体系 如何构建和有效运行岗位管理体系;一项工作没有做好,可能有很多原因,但往往会有下列原因: 没有相应的管理制度和工作流程,所以摸石头过河,跟着感觉走.每人感觉不同,自然就会出现同一件事,不同的人做,甚至同一人不同时间做,方法和程序都不一样,结果就是给人乱的感觉. 有相应的制度和流程,但当事人不知道.一是不知道有这样的制度和流程,二是知道有此制度,但不知其内容. 不知内容可能的原因,一是没有途径去知道,二是没有兴趣和动力去知道,原因是没有形成尊重制度的企业文化/违反制度不承担责任. 知道和熟悉制度,但就是不按制度办,原因…… 当然,还有可能是制度本身不合理…… 所以，一定要 提供了解制度的平台(不要放在文件柜里) 形成尊重制度的企业文化(领导带头) 形成违反制度要追究责任的机制 制度本身要根据生产经营环境的变化而及时修订,但不宜变动过频。;熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求;;对员工实行目标管理 有效沟通的技巧;什么是目标管理？ ;制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。 确定完成标准： 是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 数量标准/质量标准/成本标准(效益)/时间标准(效率)…;在职辅导： 目标设定后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善. 在职辅导包括：了解和掌握下属的工作进展情况 指导下属工作,及时纠偏 帮助下属克服困难 协调矛盾 提供资源支持 ……; 评估： 它是对目标要项完成情况（质量/数量/时间/效益…)的衡量与判断。这部分工作主要由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。;评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容主要包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 ;1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据。 2、要注重日常正式评估与沟通。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进。 4、要始终支持员工，建立信赖感。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力。 6、目标考评过程始终要有适当的控制（紧跟公司目标）。;;沟通部门的工作重点;主要职责 ;沟通部门的工作重点;;设立目标技巧－SMART原则;工作目标考核的标准;;有效沟通的技巧;如何与上级沟通：需要;面谈;面谈的目的在于讨论工作而不是人格的问题 ;做好日常人力资源管理工作;部门机构与人员的优化;做好日常人力资源管理工作;素质冰山模型;绩效评估与辅导下属;授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。;;做好日常人力资源管理工作;58;对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。 谆谆教导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常