1、一商集团全诊断.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职业化行为能力评价体系 人力资源规划 潜能评价体系 人力资源管理系统主要由行为能力评价、人力资源规划、潜能评价、考核、薪酬、培训体系等六大体系组成 选人 用人 留人 育人 人力资本增值 业绩提升 职业生涯不断发展 招聘管理 晋升管理 培训管理 薪酬管理 绩效管理 调配管理 培训体系 薪酬体系 考核体系 提供职业标准，提供培训依据 提供跑到，等级，晋升办法 确定标准 依据个人职业发展 素质能力测评 KPI业绩评价 外部竞争性， 内部公平性 * 人力资源管理诊断结论总结 一、人力资源问题已经成为一商集团发展中的重要制约因素 二、受国有体制影响，集团的员工进出渠道不畅通，优秀人才引进乏力，落后员工淘汰不足 三、集团整体人员结构不合理，员工平均年龄偏高，人员素质不能满足未来业务增长需求 四、岗位价值评估缺失，员工收入与贡献不匹配 五、员工绩效考核结果没有与员工个人薪酬挂勾，对薪酬影响甚少，应用不明显 六、薪酬激励效果不明显 七、培训体系较完善，但培训针对性不够，培训效果不明显 * 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任 人力资源管理 全局性 战略性 系统性 人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。 人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也应越来越多地负起自我管理的责任。 人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的 企业高层领导者的重视、支持非常重要。 * 人力资源问题已经成为一商集团发展中的重要制约因素 * 集团总部问卷 下属公司问卷 尚未建立起“大人力资源管理”理念，尚未将人力资源管理转化为全体管理者的一项重要的战略性职责 集团总部和下属公司员工对集团公司劣势的认识比较一致，人才梯队建设、职工激励以及人才短缺等人力资源因素都拍前三位 受国有体制影响，员工进入和退出渠道不畅通，致使现在的人员结构非常不合理，员工平均年龄偏高 集团总部问卷 下属公司问卷 * 随着集团业务的不断扩大，对管理型和市场型人才的需求量越来越大，而由于人才引进和培养乏力，造成人才紧缺 * 某高管：公司人才流失很多，很多核心人才都跑到别的公司去了，原因是多方面的，一是待遇没等到提高，二是没有得到重用，公司重视不够，缺少人才的发现和提拔机制；三是国有企业的论资排辈作风，压制了人才的成长 某部长：公司现在正在不断扩张，需要大量的高层次的人才，但目前公司的人力资源规划还没有实行，人员危机还会持续一段时间 某高管：公司目前的人员素质已经有了明显的提高，但在人员结构上还不是很合理，一些地方已经出现人才断档的局面 员工认为最需要经营管理人才、市场开发人才 招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺 * 人力资源管理基础薄弱 招聘不能满足企业用人需求 无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据 招聘人才随意性大 人力资源规划不完善 招聘人才数量并不切合实际 招聘人才渠道单一 人才市场上吸引力低 招聘无策略 招聘人才类型不是企业紧缺人才 人力资源管理部门职能未充分发挥 各部门职责不清 公司没有从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型 * 财务目标 非财务 目标 业务运 作模式 业务运 作流程 组织结构 行为方式 行为能力 素质要求 技能 知识 经验 动机 个性 兴趣 员工胜任特征模型 组织变革 战略目标 企业核心能力的提升 实现企业战略 绩效考核结果对员工收入影响不大，对员工的激励很小，没有起到奖优罚劣的作用 * 与考核结果不挂钩 与业绩好坏无直接关系 工资差别不大 与项目完成情况无联系 干好干坏一个样 薪酬体系不可能起到激励效果 员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降 公司现有的工资结构比较单一，职能部门只有固定工资和奖金，薪酬激励性不足 薪酬福利结构 岗位工资 年功工资 特殊贡献奖 薪酬 福利 工资 奖金 社会保障 政策性津补贴 现金福利 其他福利 过节费 其他补贴 年假 产假 其他 目前公司机关的薪酬由岗位工资（职务工资） 、年功工资、奖金等工资单元组成，岗位工资（职务工资）是主体工资单元，薪酬等级与职务等级重合，按岗定薪，岗变薪变。实际上岗位工资主要是与部门绩效有关，员工的工资变化很小，大家基本上都是按照岗位和职务拿工资，相