非量化部门绩效理系统设计.ppt

非量化部门绩效管理系统设计 主要内容 第一单元 我们真正了解绩效管理吗?-----关于绩效管理的反思 第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区 第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置 第四单元 非量化部门绩效管理过程控制 第五单元 非量化部门绩效结果评估 第六单元 非量化部门绩效反馈 第一单元 我们真正了解绩效管理吗？ ---关于绩效管理的反思 一、对绩效管理几个基本问题的认识 绩效管理不是什么 1、绩效管理不是简单的任务管理 2、绩效管理不只是人力资源部的工作 3、绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐 4、绩效管理不是绩效考核 绩效管理是什么 1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。 2、绩效管理首先是管理，而后才是绩效 3、绩效管理特别强调持续不断的沟通 4、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程 绩效管理应该达到的十大目的 1、定义和沟通对员工的期望 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、提供与薪酬决策有关的信息 9、识别培训的需求 10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来 决定个人绩效高低的因素 由此可见，绩效是努力与能力的函数． 努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。 四种不同绩效的员工 绩效管理有效性的测评： LYCH----3P模型 M=P1（努力-----目标）·P2（目标---结果） ·P3（结果---需要） P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1 当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。 3P模型意味着，当被评估者普遍认为： 1、只要我付出努力，就能达到绩效目标； 2、只要达到绩效目标，我就能有所得； 3、只要有所得，就能满足我的需要。 这时，绩效管理就是有效的。 绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时 1、是不是因为员工素质太低？ 2、是不是因为目标定得太高？ 3、是不是因为职责不明确？ 4、是不是因为沟通不当？ 5、是不是因为协作不当？ 6、是不是因为缺乏必要的资源？ 7、是不是因为绩效评估标准有问题？ 绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时 1、薪酬制度是否存在问题？ 2、是不是员工对管理者缺乏信心？ 3、是不是因为组织薪酬资源不足？ 4、是不是因为环境方面存在问题？ 绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时 1、是不是因为不了解员工需要？ 2、是不是员工需要有问题？ 3、是不是组织文化有问题？ 二、不同人对绩效管理应该反思的几个问题 高层管理者应该反思的十五个问题 １、我们的组织应该采用什么样的绩效政策？ ２、我们应该鼓励什么样的绩效：是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？是鼓励个人绩效还是鼓励团队绩效？ ３、组织如何才能知道每个业务单元工作做得怎样，它们为组织做出了怎样的贡献？ ４、在不同管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？ ５、在不同管理层次上应提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策？ ６、如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么行动制止小团体主义行为？ ７、组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？ ８、绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与短期运营过程联系起来？ ９、组织应如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值观念与组织成员进行沟通？ １０、员工的价值观念与组织的价值观念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？ １１、组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？ １２、组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？ １３、组织应该如何通过薪酬或其它方式对员工的高绩效行为进行奖励？ １４、组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？ １５、如何对高层管理者自身进行绩效评估？ 部门主管应该反思的十个问题 １、组织的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？ ２、你是如何向下属传达和强调本部门的工作目标的？ ３、如何才能知道员工对部门目标的理解和接受程度？ ４、对于不同层次和不同岗位的员工应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？ ５、应设立什么样的绩效标准来衡量部门和员工的工作有效性？ ６、你怎样获得其它部门主管的合作，又怎样支持和促进这样的合作？ ７、你采取了什么办法提高员工的工作满意度？ ８、你在获取资源以完成本部门工作任务时如何争取更高领导的支持？ ９、你关注团队绩效还是个人绩效？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？ １０、你让下属充分运用了他们的人力资源