运营转型(稿)技术报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目推进过程中，通过运用科学、适宜的工具方法，深层次、高效率、准确地分析问题，更好更彻底解决和改善管理中存在的问题。项目实施是走向精益的必要载体，精益最终落实到项目和管理中，持续改善项目就是在做精益的事。通过掌握精益工具方法，加快速赢项目实施，可以更好地推动公司运营转型，为公司全面推行精益管理夯实基础和积聚力量。 * * 1 将山钢监管、莱钢实施细则中22项重点运营改善项目纳入到该系统，直观、实时地掌握、监控、分析项目运营指标的具体数据和走势图变化趋势等。 2 推进办公室对公司总体推进情况和公司重点项目指标完成情况进行总结汇报；各攻关团队对22个项目进行工作总结和指标分析等。 3 9月份山钢将进行第二轮阶段评价验收，山钢监管项目组组长要向山钢领导汇报项目开展情况。 * * 7月31日山钢对5个黄牌项目进行了复审，通过评审，对项目过程管控、工具运用等方面的认识和能力有了一定提高，得到了评价组的认可，将转为绿牌进入下阶段。 我们也正在制定项目评价办法，对项目的过程管控过程和效果进行评价。 * * 原则上各单位各层级参培率不得低于80%。 * * 任何一项工作，领导的重视程度是关键，运营转型精益管理是一项具有复杂性、艰巨性、创造性、持久性的系统工程，是“一把手”工程。 运营转型精益管理是一场脱胎换骨的变革，更需要各级领导特别是“一把手”高度重视，提高认识，转变观念，拿出有效的思路，充分调配资源，发挥各方面积极性，亲自倡导并参与，强力推进，才能取得好的成效。 从山钢到莱芜分公司都是“一把手”负责这项工作，多次提出具体要求，我们必须认识到这项工作的意义和重要性，将公司领导的意图和要求贯彻落实好。 * * 有些人害怕“鞭打快牛”，完成目标要求公司会给予必要的、充分的激励，要相信付出就有回报。 * 各级领导干部要转变“潜力已尽、无潜力可挖”这样的观念，经营过程中的潜力很大，生产工艺过程的潜力也是非常大的，经营过程中的潜力要挖，生产运营过程中的潜力也要挖，麦肯锡的诊断，说明了这一点，潜力还是很大，所以这个观念要转变。对大问题要重视，对小问题、不起眼的问题也要重视，在方式方法上，大家要严谨起来。麦肯锡找的问题有的大有的小，对大问题大家肯定重视，对小问题也要重视起来。 * 山钢将运营转型管理提升看作是关乎山钢未来和希望的一项工作，不可能一蹴而就，要长期坚持，不能是“一阵风”、“搞运动”。 * * （接上）初始阶段，我们可以借助一些力量，启迪我们的思想，教会我们捕鱼的方法，随着改善实践的深入，更多的是要“自己的问题自己来解决”，形成“以我为主”的观念，固化成果，持续提升，形成自身的能力和成长基因。 * * 各部室要充分发挥职能、履行职责，站在公司利益的大局，系统思考，统筹协调，主动策划，对公司运营转型、精益管理工作进行长远规划和全力推进。 * 项目如何管控： 1)建立指标监测体系，及时收集指标数据，运用有效的目视管理手段，直观、显性地展示项目指标趋势； 2)建立定期项目推进例会制度，协调解决相关问题； 3)建立项目节点评价制度，分析、制定改善方案； 4)建立方案落实督导制度，利用晨会或调度会等形式通报方案落实情况； 5)建立项目评价考核激励机制； 6)建立成果推广和知识共享平台。 2.运营系统 （一）构建运营转型、精益管理体系 公司管控措施： （1）建立运营改善重点项目指标监控系统和“运营转型、精益管理”可视化平台。（信息港主页-“运营转型”） 对重点项目进行指标趋势跟踪；介绍相关知识及典型经验等。各单位推进机构要及时把好的经验做法和优秀项目成果报公司推进办，实现知识、经验共享。 （2）建立月度推进例会制度。 （3）建立项目节点评价制度。 山钢推进办对山钢监管的15个项目进行定期评价，对项目实行红、黄、绿牌分类管理。绿牌项目直接进入下一阶段；黄牌的需整改完善后转入下一阶段；红牌的要通过再次验收并摘掉红牌后才能进入下一阶段。 2.运营系统 （一）构建运营转型、精益管理体系 山钢7月10日第一轮评价结果 NO. 项目名称 亮点 存在问题 评价结果 1 提升营销管理水平，提高吨材售价和利润 1.项目数据完整2.运用了基本的统计分析工具 1.内、外部原因分析需进一步细化2.KPI指标需优化 2 完善驻外销售公司布局，挖掘高效新产品市场，提升盈利能力 1.进行了详细的数据统计2.问题分析准确3.措施具体 需借助工具方法对数据进一步分析 3 实施产成品库存精益控制，实现低库存经济运行 1.措施具体有效2.流程制度完善 1.需加强精益工具和方法的应用，进一步对存货周期进行统计分析2.需进一步抓好快赢机会 4 优化铁前系统配料结构，降低综合铁成本