战略绩效管理(天津)(S)技术报告.ppt

* 讲解指导： 演绎方式：阐释分析+举例说明。 讲解技巧： 用举例说明的方法来阐释考核维度主要是多、快、好、省四个，这也是一个普遍的规律。 讲授时间：约3分钟。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析。 讲解技巧： 讲解分析，其实做绩效管理完全可以与每天的日常管理紧密结合，将绩效考核的跟进与考核与日常工作任务的跟进和各种会议有机融合在一起，作为一个经理人，要在每一天的管理中不断跟踪、提示和刺激员工关注绩效，及时提供绩效信息给员工本人，这样在考核时就不会让员工感到惊奇和意外，对考核结果的接受度也大大提高。 讲授时间：约5分钟。 * * * * * * * * * * 如何将月/季度与年度考核结合 要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标 要考虑到考核对象的异同 综合总体评价法 简单相加平均法 绩效等级的划分 三等级划分法 五等级划分法 九方格划分法 强制分布的技巧 人数较少部门的等级划分 直接人数划定法 分管领导多部门比例划分法 绩效考核等级强制分布表 部门人数 （人） 部门等级 ≤5 6～10 11～15 16～20 21～25 26～30 A 0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E 0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E 0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E 0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为E B 0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E 0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E 0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E 0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为E C 0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A 1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E 1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E 2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E 3-4个E，2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E 4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值 绩效等级拉差计算法 为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解决： Y=a(Xi－Xo)+T1 a=(Tm －T1)/(Xm －Xo) 其中： Y：某人拉差后的得分值； Xi：某人拉差前的得分值； a ：拉差系数； Tm：拉差后最高分数； T1 ：拉差后最低分数； Xm：所有被评分人中实得最高分数； Xo： 所有被评分人中实得最低分数； 举 例 　 原来得分 张三 94 李四 95 王五 96 赵六 94.5 何七 97 吴八 96.6 设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为： a=(Tm －T1)/(Xm －Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66 　 拉差后得分 张三 70 李四 76.67 王五 83.34 赵六 73.33 何七 90 吴八 87.33 七、绩效沟通与工作改进 目标制定 目标执行 考核反馈 1 2 3 绩效沟通的三个阶段 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。 * 一、结果公示 各单位应将绩效考核结果在绩效考核责任单元和规定时限内公示，公示结束后，如无异议，则绩效考核结果自动生效。员工对本人的绩效考核结果存有异议，可在公示期向所在单位提出书面申诉要求及依据，由各单位按照规定程序执行。 二、针对性沟通 月度、季度、年度绩效考核完毕后10日内，考核者负责绩效考核责任单元的员工绩效沟通，重点做好绩效考核优秀的员工、绩效考核基本称职及以下的员