战略性人力资源的系统整合与管理技术报告.ppt

战略性人力资源的系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 华夏基石管理咨询集团董事长 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。 课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 问题的提出： 1、人力资源与战略脱节——如何建立企业战略与人力资源的内在关系，从机制和人力资源能力两个方面支撑企业核心竞争力的形成 2、人力资源头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，机制、制度、程序与技术不配套——企业如何完成人力资源的系统建设 3、人力资源专业化职能短缺——如何提升企业人力资源管理的技术含量，提升企业人力资源管理专业化职业化水平 第一单元：企业可持续发展与人力资源 一、企业可持续发展与人力资源 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 （1）理念依据——使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《迈普之道》 《新奥企业纲领》 《白沙文化发展纲要》 《中国电信文化》 《三星文化》 《蓝巢哲学》 …… 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 （2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才？ 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效 人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主 二、企业的核心能力与人力资源 1、什么是核心能力 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。 2、核心能力的特征 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 2、核心能力的特征 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 ——彭剑锋 要强调两点： 企业核心能力能