薪酬管理解说.ppt

第四节 薪酬设计 一、薪酬设计的原则 1．战略导向原则 2．经济性原则 3．合法性原则 4．激励作用原则 5. 相对公平（内部一致性）原则 6. 外部竞争性原则 二、薪酬设计的步骤 三、薪酬设计与企业战略 四、岗位(职位)评估 ——基本工资的确定 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 （二）岗位评估的原则 1．系统原则 2．实用性原则 3．标准化原则 4．能级对应原则 5．优化原则 （三）岗位评估的方法 常用的岗位评估方法有： 岗位参照法 排列法 分类法 因素比较法 因素计点法/评分法 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。 因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。 之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。 这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 例： 按照分数划定级别，例如200分为1级 责任越大，薪酬等级越高 根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬： 把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。 职级 薪资等级 二级 一级 一级 二级 三级 二级 一级 三级 四级 第五节 薪酬的控制与调整 一、薪酬控制 1、薪酬预算 （1）由下而上法 顾名思义，下指员工，上指各级部门，以至企业整体 从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算 （2）从上而下法 与从下而上法相对照， 从上而下法是指先由公司高层主管决定公司整体的薪酬预算额和薪资增加数额，然后再将整个预算数分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况。将数额分配到每一位员工。 2、控制成本 （1）薪酬冻结 当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。 （2）延期提薪 对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。 （3）延长工作时间 如果在调整薪酬方面确实存在困难的话， 那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量、提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。 （4）控制其他费用支出除了冻结薪酬．延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。 二、薪酬调整 1、奖励性调整 奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉，这就是论功行货，又称之为功劳性调整。 2、生活指数调整 这是为了补偿员工以通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。 3、效益调整 企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。 4、工龄调整 工龄薪酬具有一定技绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。 薪酬设计中的常见问题： 误区一：缺乏战略眼光 所花功夫不少，员工满意度低 误区二：职位设计不合理 能、责、权、利不对等 误区三：平均主义严重 根据工作复杂程度拉开档次 误区四：只关注外在报酬而忽视内在报酬 第六节 员工福利 一、员工福利的特点与作用 福