非人力资源经理的人力资源管理(版)1程序.ppt

* * * * * * * * * * 非人力资源经理的人力资源管理 培训讲师：邱明俊 目 录 1、用心理解“人力资源”管理 2、如何育才：提升直线经理当老师的能力 3、用人有方，不断提升直线经理的领导力 第一讲 用心理解“人力资源”管理 本讲重点 什么是人力资源管理 您如何理解非人力的人力资源管理 为什么非人力资源经理首先要是一名HR经理？ 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。 小练习：一个经典的分类 人力资源管理都包括哪些？你如何理解非人力的人力资源管理？ 人力规划 与配置 员工关系 能力开发 智力开发 绩效评估 与管理 招聘面试 与管理 培训开发 与管理 激励与潜 能开发 职业规划 与管理 2011年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达20%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。 为什么非人力资源经理首先要是一名HR经理？ 第二讲 育才：成为部门第一教官 本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养 第一节 员工培养3要点 愿 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、技术在后 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 能：基于学习路径图的人才培养 K S A B P 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 在岗培训 职业生涯 职业生涯 到岗7日内 入职前 思考：如何开展本分管区域/部门的员工培养工作？ 序号 员工培养 备注 经理 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 愿 能 K S A P B 平台 分享：名师出高徒的独门绝技 十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法 平台：建立人员培养体系 培 训 体 系 核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 …… 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 …… 介绍：各企业的人才培养亮点 999药业 国药 九新药业 双鹤药业 中国银行 顺丰快递 第三讲 用人有方，不断提升直线经理的领导力 本讲重点 现状盘点：全面了解你的下属 合理分工：适合的人做适合的事 用人所长：发现下属的“优势” 用人有方：部门经理用好难管的人 激励、激励再激励，让下属奔跑 实战案例：你会怎么办？ 张超走马上任部门经理以来，深感困惑？第一现有用工制度复杂；其次，员工在工作中存在抵触情绪；再次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，激励空间有限，如何激励下属？怎么样发挥下属的潜力？如何调动员工，特别是二线市场代表工作的积极性？如何保证团队成员的工作热情？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如果你是张经理，你会怎么做？ 互动：今天，公司绩效目标提升30%，身为经理的我会怎么做？ 方案二 方案三 方案一 能不加人尽量不加人 流程优化 重新规划 让我帮你出几招 序号 招术 结果分析 非人突破 口选择 1 加人 搞定 不能增加怎么办？ 战略 2 加钱 搞定 不能加钱怎么办？ 规划 3 加时间 搞定 失效了怎么办？ 招聘 4 找点理由 领导很生气，后果很严重 培训 5 改变下目标的人--- 结论：不是你改变他，就是他改变你 职业生涯 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力