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* 1.了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营? 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理? 你是否会问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案? * 2.坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实? 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准? * 3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上? 你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标? 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法? * 4.跟进 你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会? * 5.对执行者进行奖励 你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害? 你是否提拔真正有执行力的员工? * 6.提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者? 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会? 你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈? * 7.了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点? 你是否注意公司伦理,超越自己的情绪? 你是否不够强势,姑息表现很差的员工? * 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 * 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表(deadline)。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确,不能偏误。 * 要求下属检查执行条件,作出承诺(commitment)。 过程中,要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因。 * 谢 谢 大 家 ! * 西点军校22条军规: ? 1、无条件执行; 2、工作无借口; 3、细节决定成败; 4、以上司为榜样; 5、荣誉原则; 6、受人欢迎; 7、善于合作; 8、团队精神; 9、只有第一; 10、敢于冒险; 11、火一般的精神; 12、不断提升自己 13、勇敢者的游戏; 14、全力以赴; 15、尽职尽责; 16、没有不可能; 17、永不放弃; 18、敬业为魂; 19、为自己奋斗; 20、理念至上; 21、自动自发; 22、立即行动。 洱吧管理休闲论坛-- * 问鼎执行力 * 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。 * 案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀 * 问 题 从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。 对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。 个性上,不追求完美。 在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 * 分 析 你如何检查部属的执行力? * 谁是总指挥?他是否被授权调度一切? 事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事? 是否人人紧盯过程且随时调整? 是否已经养成自动汇报的习惯? 是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结? 是否撤换错误的人选? * 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。 * 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 * 问 题 从运营角度,判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 * ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 * 分 析 《 致加西亚的信 》 一个故事:别问加西亚是谁,只管把信送给他。 * 我们会问—— 加西亚是谁? 加西亚住在哪里? 我怎么去找加西亚? 如果加西亚不在? 我有没有车费? 我什么时候去? ……… 问题是我们“问得太多,做得太少。” * 国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——(a)不具备挑选人才的能力 (b)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发他们的价值 (没有价值,也不拿掉)。 * 案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩 * 问 题 从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。 * [补充] 欧莱雅的KPI哲学 KPI = Keep Performance Indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使。) 战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行。光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。 * 许多国人的解码能力为什么不强? 不会自己
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