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目标计划执行的控制（风险管理） The question: “What could go wrong?” 问题：“可能会出那些差错？” 风险：就是会损害或破坏 计划的事件，能够实际造 成影响的事情。 不是每件事都会按计划进行的，因此我们需要对将会影响目标计划执行的 事件和情况预测，做好预防控制！ 2.2目标执行过程的问题管理 2.3目标实施的过程控制---沟通反馈 将沟通机制加入到执行中去。 班组早晚会：每天1次班组现场会； 部门周例会：每周1次沟通、进度报告； 主管报告会：每周或月向管理层报告1次； 部门月例会：每月部门全体进度报告分析； 专题分析会：跨部门专题问题分析会议。 会议 现场 看板 确保：按时，按质，按量，按预算，达成目标！ 目标 数量 时限 预算 质量 2.4目标执行过程控制的关键点和要领 目标执行过程控制的关键点: 每个环节的四个方面的100%达标。 第三章：基于沟通的目标执行检查与改善 3.1目标实施的进度检查 3.2 目标执行的差异分析 ---目标绩效不达标的原因分析 3.3 目标差异改善 互动：案例分析；绩效目标差异分析与改善；改善表 3.1目标实施的进度检查 按照进度表准点检查，掌握进度数据。 查 查 查 报表 看板 现场 3.2 目标执行的差异分析---目标绩效不达标的原因分析 找出“差异”数据，分析不达进度“原因”。 目标绩效不达标的原因分析 3.3 目标差异改善 互动：绩效目标差异分析与改善；改善表 目标 现状 （结果） 差异=20% 需要进一步改善 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 持续改善九大浪费 3.3.2 改善的方法、技巧和目标 持续改善九大浪费 持续提升个人、部门、组织的绩效，最终实现企业战略目标！ 第四章：基于沟通的目标绩效评估与应用 4.1目标绩效评估的方法 4.2目标绩效考核成绩应用建议 案例与互动：目标绩效考核成绩应用矩阵图 4.1.1考核评估标准：建立合理的考核标准基础 清晰科学的部门“职能表”“部门KPI指标体系” 清晰科学的岗位“职责工作清单”“能力素质指标评价标准表” KPI目标值的“跳起来够得着！”的共识标准。 （上年实际+改进提升计划+发展参考） 合理有积极性的考核评价标准 4.1目标绩效评估的方法 每一个目标绩效的结果均以数据表达； 数据来源原则上由第三方部门工作据预设的数据系统流程节点的数据报告； 评价人和被考核人均以数据提出报告和分析意见； 4.1.2考核评估方法：建立科学的数据收集系统，客观展示结果，实现数据系统自动考核。 量化评价 数据说话 各主管人在了解实绩数据基础上分析确认量化的评价分数；并审核是否错误； 双方在沟通的基础上进行分析目标成绩差异；找出原因； 双方就考评结果达成一致意见，并在考核表上签名； 将目标考核表提交绩效考核管理部门汇集存档。 4.1.3 目标绩效考核模式的选择 垂直式 180°或360°模式 上级 下级 内部 客户 外部 客户 员工 主管 评委会 4.2 目标绩效考核成绩应用探讨 绩效成绩应用的范围：依据绩效考核结果进行绩效激励 年度晋升 绩效薪酬 决策支持 人事异动 培训发展 奖金分配 绩效成绩 应用 4.2.1绩效成绩与薪酬挂钩应用 薪酬总额 岗位工资 各种津贴 绩效工资 福利 特殊津贴 住房补贴 底薪 职务加给 社会保险 长期服务奖 月度奖金 年绩效达成奖 年优良服务奖 绩效工资与考核挂钩. 月度:每月员工月度奖金与个人考核成绩挂钩 年度:每个员工年度业绩达成奖与个人考核成绩和部门业绩挂钩 ---绩效成绩应用的科学决策基础 根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位 考虑进一步重任，升级。 找出原因，提供机会改进 绩效与能力综合分析矩阵 综合素质 优秀 差 工 作 绩 效 低 中 高 针对需要提供 培训培养机会 4.2.2 绩效矩阵图的应用 4.2.3绩效成绩应用误区(1) 鞭打快牛 分配与奖励的唯一标准 管理者的杀手锏 4.2.3 绩效成绩应用的误区(2) 以钱为本 以考代管 重考轻改 鞭子效应 只用于考核激励，没有改善分析，是害民策略； 只用于改善分析，没有挂钩激励，是愚民策略。 Q A 核心竞争力 ---从执行力打造---核心竞争力的塑造---企业绩效文化 让跨部门跨岗位的人员协同起来“做正确的事”； 让跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事” ； 让每个人真正成为责任角色和绩效的承担者，养成企业目标绩效文化。 打造：企业目标绩效文化 打造规范的业务运作平台： --解决90%以上的例行性工作 ； --将管理运作从依靠经验转向依靠体系和标准。 打通价值创造链，实现以绩效为导向的全员责任意识。 营运流程 战略流程 人员流程 执