人力资源管理师二绩效管理分析.pptVIP

第一节 绩效考评指标与标准设计 个人绩效考评指标体系 按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类 在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面。 不同性质绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系 性格特征 兴趣爱好 各种能力 行为过程型的绩效考评指标体系 作风正派 工作尽心尽力 为人正直 工作结果型的绩效考评指标体系 产量 销量 劳动定额完成度 二、绩效考评指标的作用 有助于战略的落实和达成 有助于改善组织的内部管理 有助于指引员工的行为向组织正确的方向 三、绩效考评指标的来源 组织战略和经营规划 部门职能与岗位职能 绩效短板和不足 第二节 绩效监控与沟通 第一单元 绩效监控与辅导 绩效监控的任务： 1、通过持续不断的沟通对员工的工作给与支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差； 2、记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息 绩效辅导的作用：348页 1、帮助员工拓展目标任务，给与帮助 2、鼓励员工承担风险，勇于创新，能够从过去的经验中学习 3、为员工提供学习机会 能力要求 一、绩效监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 管理者与下属之间绩效沟通的有效性 绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机与方式 辅导时机 1、员工需要征求你意见时 2、员工希望你解决某个问题时 3、你发现一个可以改进绩效的机会时 4、当员工培训掌握新技能时 辅导方式 1、指示型辅导 2、方向型辅导 3、鼓励型辅导 第二单元 绩效沟通 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的内涵 二、绩效沟通的内容 1、绩效计划沟通 2、绩效辅导沟通 3、绩效反馈沟通 4、绩效改进沟通 三、绩效沟通的重要性 1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 2、通过沟通，才能履行目标职责过程中的错误，提高效率 3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 能力要求 一、绩效沟通的方式 正式的绩效沟通 1、正式的书面报告 2、定期会面 非正式的绩效沟通 二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准与员工沟通 绩效执行阶段：员工汇报工作进展和工作困难，寻求帮助和解决办法；主管人员对工作计划的偏差纠正 绩效考评和反馈阶段：对员工考核期内的工作合理公正全面的评价，员工出现的问题沟通分析，下一阶段改进的重点 三、沟通的技巧 沟通时态度坦诚给员工信任和安全感 沟通时具体，获得员工绩效有关信息 让员工知道自己的想法和需要，便于员工配合 要看到成绩，鼓励多于批评 注意倾听 沟通及时 管理者给员工建设性建议 第三节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的绩效考评 第四单元 考评结果的反馈与应用 第五单元 绩效管理系统总体评估 第一单元绩效考评的方法与误差控制 一、绩效考评的效标 效标：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 结果性效标 行为性效标 特征性效标 这个人怎么样？ 个性、态度、心理等 干出了什么？ 结果而非过程 干什么？怎么干？重过程而非结果 效 标 优 点 缺 点 结 果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果 结果和行为效标的比较 二、绩效考评方法的种类 行为导向型——主观考评方法（5） 行为导向型——客观考评方法（5） 结果导向型——考评方法（6） 综合型——考评方法（4） 三、绩效考评方法的比较 品质主导型 优点：操作简单，激励员工提高技能和需要的跟人素质 缺点：主观性强，标准设定和表述困难，技能好未必带来好的业绩 适用于：变化剧烈、需要大量的知识能力支持的行业，IT 行为主导型 优点：开发成本小，反馈功能好 缺点：主管影响大，需经常关注员工行为 适用于：管理 、行政、流水线等难以量化的工作人员 结果主导型 优点：成本低 缺点：短期效应强 适用于：销售等易量化的职位 能力要求 一、绩效考评误差的识别 由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题