商业模式之企业转型路径选择(改二)介绍.pptx

商 业 模 式——企业转型路径选择;商 业 模 式——企业转型路径选择;商 业 模 式——企业转型路径选择;;基于商业生态系统的商业模式结构图;商业模式框架;引 子;Contents;如何构建商业模式的一个类比;意义：找到差异、提供独有，确立关键，满足服务。 标准：要分析，是心智。快速成长、规模够大、持续增长。 步骤：市场细分——潜在客户某些需求区分过程。单一、多种、过剩，初、30、50趋势。模糊边界，超越周期。（汇源她他）目标市场——细分基础，选择适合，占领至高，静心耕耘，别无它途。选择三策：有、无、密集。竞争定位——根据地位、洞察偏好、塑造鲜明、不同形象、有效传递、强力地位。方式：针锋相对、查漏补缺、相对优势三种。 关键：不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别是市场初期还没有企业明显胜出时，更要全力以赴。要针对顾客对不同产品服务的偏好程度进行区分。照顾顾客的幻想奇迹、习惯固着、记忆有限。;挖掘隧道——挖掘客户策略;经典论述;经典案例——好邦客租车模式;铺架设备——业务系统;;2、准确把握产业本质 咖啡业的本质是——体验至上，带给我们对我们自身行业本质的反思！违反行业本质将坠入年年亏损的深渊！ 经典语录：体验经济理念，的原创者 派恩和吉尔莫认为：设定主题是创造体验的关键。体验如果没有主题，消费者就抓不到主轴，就很难整合体验感受，留下长久记忆！ 罗多伦、星巴克、妮露三咖啡的案例;3、重新定义企业的边界 概念：企业边界就是要弄清企业到底属于哪个行业！ 基本逻辑：公司业务的选择通常涉及企业的二重边界问题：一是纵向边界决策，及如何确定组织形式和选择业务范围，边界大小取决于企业在价值链的哪个环节经营，即纵向一体化的程度。而是横向边界的决策，即考虑产业中的关联，、共享和协同效应，边界大小取决于企业的多元化程度。 对于这一管理的选择通常有三种不同的组织形式：市场组织、层级组织、中间组织。 在市场组织中，利用价格体制来协调商品与服务在不同法律实体之间流动。在层级组织中，商品和服务在公司界限之内进行生产和交换；在中间组织史介于两只之间的管理方式：如长期契约、联盟、合资等。 结论：企业的价值观决定了企业的业务范围，做什么和不做什么？企业在考虑新业务时，需要分析三个层面的业务：1、现有核心业务；2、正在崛起的业务；3、长远业务的种子。 新业务扩张；通过扩大经营地域、延长产品线的宽度和长度、价值链延生与整合、价值网的整合时间新业务的开拓。 ;二、战略能力的支撑;1、整合企业的关键资源 关键资源的意义：对企业发展最有价值，能构成持久竞争优势的资源。 什么是关键资源：在价值创造中发挥重要作用、稀缺、不可模仿、不可替代、可以低成本获得。 例子：星巴克的关键资源是品牌、阿里巴巴的关键资源是顾客数据信息。 核心观点：关键资源不一定非得企业自己全部具备，只要能为我所用即可！（拉斐尔杜德拉空手套白狼跻身石油界的故事） 资源分类：利用度与转移性矩阵：利用度指资源被使用的程度；转移性是指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。分闲置资源、固化资源、活力资源。 整合方式：稀缺性和战略价值矩阵：借用、外包、自我发展、购买四途径。 结论：企业根据自己的价值主张和业务体系，积极配置资源，以利于业务的更好发展。资源配置的方式可以解释企业商业模式是如何提供价值的！ ;2、打造企业的核心能力 本书核心观点：真正控制资源和绝对是决定性的生产要素既不是资本，也不是土地或劳动力，而是知识。彼得德鲁克看来，企业拥有唯一独特的资源就是知识。知识是能够产生企业核心竞争力的独特资源，知识存量决定了企业配置资源、创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现竞争优势。 例子：台塑三T战略：快速上市、快速扩产、快速周转 核心能力的概念：核心能力是企业必须具备的能力！普拉哈拉德和哈摩尔认为核心能力是：组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合各种技术流派的学识。 核心能力包含技术、市场、网络（竞合中形成的能力）三能力。 要构筑企业的核心能力，可以通过三种途径：完全内部积累，内外结合，完全外部获取。 ;3、构筑企业的移动壁垒 移动壁垒是针对战略分组的。战略分组是产业的此结构或亚产业，通过战略群分析，人们可以更加清楚看清一个领域的竞争格局。 构筑策略细分：技术上，你跳水我调高；产品研发上，你开闸我开发；客户关系上，你推我拉；营销策略上，你讲价我体质；全球化上，你国内我全球；你亚非拉，我欧美嘉；海尔移动壁垒构筑策略。 进入壁垒针对行业，移动壁垒针对产业链。或亚产业链。 我们做规范、创新、责任、爱心的具体化也就是移动壁垒的构筑。;运输机械——合作伙伴;一、嵌入恰当的合作伙伴 商业模式的主要目的就是实现客户价值的最大化。客户价值最大化是设计商业模式的出发点。是企业一切经济