第7章 分散经营.ppt

暨南大学会计学系 丁友刚 第7章 分散经营 7.1 集权和分权问题 大型企业面临的问题： 如何分配权力（采购、生产、销售、人事等）？----本章 如何明确责任（质量、成本、收入、利润等）？----本章 如何评价业绩（目标、标准）？----本章及以后 如何激励努力（职务激励、财务激励）？----本章及以后 ----业绩管理系统 如何分配权力？ 控制权—重大决策权，最终决策权 经营权—日常决策权 分配控制权和经营权的两种模式： 集权模式—集中控制、集中经营 分权模式—集中控制、分权经营 集权与分权 计划经济集权模式的失败 分权经营的必要 分权与控制 企业之间的外部控制：市场机制（价格） 企业分权的内部控制：非市场机制(如内部交流、合同、标准、预算、汇报和奖罚) 7．2 为什么要分权经营？ 7．2．1 企业所处的环境 权变理论（contingency theory）：企业环境的复杂性决定了企业内部结构的复杂性 内部流程和外部需求保持一致的企业在应对外部环境变化问题上最有效----P.R.Lawrence 内部组织的形式 机械的形式（mechanistic form）：决策权集中在高层管理者手里，适用于稳定环境 有机的形式（organistic form）：决策权是分散的，适用于变化的环境 --德国银行要命的十分钟.PPT 7．2．2 信息专门化 或许导致分权经营的最大原因，在于中央管理层与下级部门分享部门信息的困难性。 分权经营一个极为重要的原因在于，人们期望把决策权放在需要信息、储存信息、选取信息和加工信息的地方。 Informed decision 7．2．3 反应的适时性(时效性) 分权经营可以发挥下属管理人员在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势 高度集中的决策方式在下述过程中会导致延误： (1)把有关决策所需要的信息从下级传给中央单位的时间； (2)中央决策部门召集相关人员理解、研讨信息并制定决策所用的时间； (3)将中央单位批准的信息再返回给具体执行单位的时间。 7．2．4 为中央管理部门节约时间 一般来说，中央管理部门的时间是企业最为稀缺的资源。 中央管理层的管理人员应把注意力放在政策性和战略性的决策上，允许下级管理人员做出一些必要的经营决策，只是这些决策应与最高管理层制定的目标决策保持一致。 7．2．5 计算的复杂性 人类可以解决问题的复杂程度是有一定限度的(有限理性假设)，甚至计算机的计算也不能使复杂的决策系统达到最优，特别是那些具有非线性规划和离散(整数)变量的系统。 7．2．6 下级管理人员的培训 为未来的总经理提供训练； 可以表明哪些管理人员最有资格成为高级决策者。 7．2．7 下级管理人员的激励机制 把决策权下放给下级部门，将会鼓励下级管理人员获取更多的信息，在行动上更富进取心和战略眼光。 7.3 分权经营企业的组织单位 标准成本中心 收入中心 酌量性费用中心 利润中心 投资中心 7．3．1 标准成本中心 只要产品比较明确且可度量，单位产品所需要的投入也比较明确，就可以建立标准成本中心。 标准成本中心： 重复性经营 产出的数量可以计量 投入和产出之间的函数关系比较明确 7．3．1 标准成本中心 标准成本中心的管理者对于该中心业务量差异并不负责。 他们对其能力范围之内的效率差异负责 在完全成本法下： 对生产能力利用差异不负责 对单位业务量的耗费差异和酌量性费用差异负责 7．3．1 标准成本中心 标准成本中心的管理人员并不决定他们产品的价格，故对收入和利润没有责任。 不过，如果产品没有达到指定的质量标准，或者没有按照计划生产，则标准成本中心就会对组织内其他单位的经营产生不利的影响。 业绩衡量指标： 效率：投入和产出的关系 效果：在指定的质量和时间水平上达到了所要求的产量 7．3．1 标准成本中心 决策权的分配： 中央管理部门，或销售单位做出 价格决策 产量决策 产品结构决策 中央管理部门 设备和技术决策 7．3．1 标准成本中心 决策权 料工费等投入品的使用决策权 业绩指标 效率指标：成本 效果指标：质量、时间 对原材料和在产品引入一个资本成本，激励标准成本中心的管理者减少存货数量 7.3.2 收入中心 收入中心从生产部门得到产成品，并负责销售和分配。 如果收入中心有制定价格的权力，那么它就要对销售价格、销售量、销售结构、销售费用负责。 如果收入中心没有制定价格的权力，那么它就要对销售量、销售结构、销售费用负责。 7.3.2 收入中心 业绩考核 销售收入=销售量*价格 --激励收入中心多销售价格高，但盈利能力不一定强的产品 销售毛益=销售收入-变动成本（不包括销售费用） --激励收入中心多销售盈利能力