利用平衡计分卡法来重新设定公司绩效考核体系.docVIP

利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系????案例背景：绩效考核的怪圈 ??? 某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况，较好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。 ??? 案例分析 ??? 为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系。 ??? 考核方案的设计 ??? 公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系： ??? 1.准备。公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以本次绩效考核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总经理和财务总监。 ??? 2.访谈。推进小组将关于平衡计分卡的背景材料以及调查公司的愿景、使命和战略的内部文件，发至公司董事长、总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员，推进小组对每位高管人员进行访谈，掌握他们对公司战略目标的了解情况，并对公司愿景、使命、战略进行澄清。 ??? 3.经理讨论会。在外部专家的协助下，公司高层管理者首先充分讨论现阶段公司的主要使命和战略。大家一致认为，公司现处于企业生命周期三阶段(成长期、保持期、收获期)中的成长期，公司应努力追求销售业绩和市场占有率等近期指标的完成，但也应当关注以完善服务为基础的品牌建设等长期利益的实现，为今后的长远发展打好基础。依据此战略，讨论会就公司实现战略目标的关键因素达成一致看法，这些因素是：市场占有程度、服务完善程度、对顾客把握程度、自身管理水平的提高等。 ??? 4.草案设计。根据高层讨论会的结果，推进小组在平衡计分卡的框架之下，根据公司的实际运营模式，就关键因素的评价提出了可能考核的参考指标。参考指标共有60个，其中财务指标18个，客户指标20个，内部流程指标12个，学习和成长指标10个。为了解这些指标的适用性4重要程度以及具体标准，推进小组设计了一份含相应60道题目的调查问卷。该问卷由公司中、高层管理人员和各子公司经理、财务总监分别填写并统一回收，共回收有效问卷20份。根据对问卷结果的分析整理，推进小组确定了35个适用性强、比较重要的指标作为草案的考核指标，并根据各自的重要程度设定了权数，由此初步制定了考核方案草案。其中开店数量等3个指标为原先没有列出而由被调查者做问卷时建议的指标。问卷结果表明，被调查者对于指标的考核标准分歧较大，推进小组分析后认为这与各子公司情况不同，甚至有些子公司间情况差别很大有关系。为此，推进小组决定草案中对各子公司不设统一的指标考核标准，而是在实施考核时由考核小组与各子公司协商确定具体的考核标准。 ??? 5.就草案征求意见。推进小组将在定量化的问卷调查基础上制定的平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各子公司经理及财务总监，征求他们对于草案的意见或建议。 ??? 6.形成最终方案。在充分收集各方面意见的基础上，推进小组确定了正式实施方案。推进小组进一步删掉了8个较不重要的指标，并给留下的27个指标根据重要程度重新设定了权数，这样该方案便清晰地表述了公司的考核方向、指标和各指标的重要程度。 ??? 该绩效考核方案具有以下若干特征： ??? ·在财务方面重点考核销售额、净收益和现金流量。原先企业不关注现金流量，其实商业企业现金