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现场人际冲突处理 2014年11月29日 第一讲 冲突对企业的影响 第二讲 冲突产生的原因 第三讲 冲突的过程 第四讲 冲突处理步骤及技巧 第五讲 案例分析 什么是冲突？认识冲突 为什么冲突容易出现在基层或心理素质不高的群体——冲突的原因 人际冲突的产生 人际冲突是指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间的生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。 人际冲突对企业的影响 消极： 研究表明，绩效问题的原因，65%是由员工冲突造成的，员工会把42%的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约三分之一的时间花在解决员工的冲突上。而如果处理不当，就会导致员工个人之间的隔阂，而这种隔阂若继续累积下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、拉帮结派，造成企业凝聚力下降，生产效率低下。 暴露团队中存在的问题 增强队伍活力，增进成员之间的沟通与了解 提高群体竞争力 冲突是团队创新的重要源泉 积极： 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。 ——箭牌 总裁 小威廉.瑞格 真理是从各种意见的冲突中产生的。 ——法国谚语 一战后的德国 北洋水师的覆灭 冲突产生的原因 误解 个性差异 观念差异 工作方式 方法的差异 缺乏合作精神 工作中的失败 追求目标差异 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 文化及价值观的差异 工作职责方面的问题 没有很好地执行有关规章制度 质量事故 责任归属 多干少干 斤斤计较 资源待遇 你争我夺 派系斗争 故意使坏 个性兴趣 感情问题 对问题有 不同看法 冲突过程 潜在冲突 感知冲突 感觉冲突 公开冲突 冲突结果 增加合作 减少合作 潜在冲突：指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等。 感知冲突：当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突的阶段，这些感知差异是感知冲突的特点。 感觉冲突：与感知冲突阶段紧密相联的是感觉冲突，感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。 公开冲突：公开冲突阶段是冲突的“行动阶段”，包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或其他可能的行为。 冲突结果：是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果，既有积极作用，也有消极作用。 人际冲突的处理方式 个体对人际冲突的处理，依据其合作程度和自信程度，大致有5种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作等5种方式。 对抗 合作 回避 迎合 妥协 自信 关注自己 不自信 不合作 关注他人 合作 回避方式：不满足冲突双方利益，试图不做处理，置身事外。 对抗方式：只考虑自身利益，无视他人的利益。武断和不合作，只能使冲 突的一方满意。 迎合方式：合作和不武断的行为，个体掩饰或者掩盖个人的情感，如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。过早使用会出现一下问题。1、没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲突原因的真正了解。2、也可能放弃了其他更好的解决方式。 合作方式：尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面。双方愿意公开地面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。 妥协方式：中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出一系列的让步。 1955年4月17日，在躲过克什米尔公主号暗杀事件后,中国代表团不畏艰险出席万隆会议,周恩来三次力挽狂澜，舌战群儒，提出“求同存异”方针。 冲突处理步骤 1、意识到冲突的存在 2、有面对冲突的勇气和决心 3、双方进行沟通、交涉 4、找出问题的症结和冲突所在 5、想出解决的方法及该进行的步骤 6、付诸实施并检讨其有效性 真诚 努力理 解对方 追求共同目标和利益 以双赢 为目标 对事不对人 换位去思考 “十余万之共匪 ，向我围攻数日，今弹尽援绝