吴健安市场营销学第九章绪论.ppt

第九章　竞争性市场营销战略 第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节　竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示 学习目标 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。 第一节 竞争者分析 一、识别竞争者 行业竞争观念 业务范围导向 从行业结构识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度 决定行业结构的主要因素 1. 销售商数量及产品差异程度? 2. 进入与流动障碍 3. 退出与收缩障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度 销售商数量及产品差异程度 行业结构类型： 完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： A．完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。 B．不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 行业结构类型： 完全竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。 垄断竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。 退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低； 缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体化； 感情障碍。 每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。 在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。 一些行业的地方性非常强（如理发/浴室） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机） 产品导向的企业只把生产同一品种或规格产品的企业作为竞争对手。 技术导向的企业把所有使用同一技术生产多种产品的企业作为竞争对手。（铅笔—学生铅笔/绘画铅笔） 需求导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争对手。（满足书写—铅笔/钢笔/打字机） 顾客导向的企业把满足某一群体需求的企业视为竞争对手。（青少年—服装/KTV/电影/食物） 二、判定竞争者的战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 ? 三、分析竞争者的目标 具体的战略目标： 活力能力/市场占有率/现金流量/成本降低/技术领先/服务领先 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。 四、评估竞争者的实力和反应 定点赶超（扩大市场份额）的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。 定点赶超 Case：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。 评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 五、 进攻与回避对象的选择 强竞争者与弱竞争者 近竞争者和远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者 第二节　竞争性地位的分析与竞争战略 一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略 一、竞争性地位的分析［1］ 　　　根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发