组织变革与组织文化说课.pptVIP

?? ?? ? ? 杜邦在200多年的发展历史中，不断进行企业组织机构的变革，其目的在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。19世纪，杜邦经历过成功的单人决策时期；20世纪初，它开创了集团式经营方式；20世纪20年代，杜邦开始以产品种类设立分公司，各分公司均有会计、供应、生产、销售、运输等职能。分公司经理可以独立自主地统管所属部门的职能。各分公司在明确划定的各个市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立起密切联系。 2002年2月11日，杜邦公司宣布，为促进公司持续发展，组建5个根据市场和技术划分的业务增长平台，并建立一家纺织品和室内用品全资子公司，即DTI公司。新组建的子公司包括尼龙纤维部门、聚酯纤维部门、莱卡部门以及与之相关的中间材料部门和合资企业。杜邦指出，将所有业务部门根据市场和技术重组为6个业务集团。将有助于加快和提高杜邦的科技创新、战略兼并和价值创造。 ? ?? ? ? 通过这次拆分，无论是在市场的快速反应上还是专业性以及明确权责方面，杜邦都将比过去有很大的提高，这些进步将会反映在公司节节攀升的销售业绩上。但实际上，杜邦公司2002年的销售额低于2001年，并且净亏损约11亿美元。2003年9月8日，DTI正式更名为英威达，彻底脱离与杜邦公司的隶属关系。 　　杜邦出售DTI拉开了重组的帷幕。杜邦公司重组计划的目的，是使公司部门变得更小、更精干；该计划的特点是，减少工作岗位，整合生产领域以及采取新的采购策略；该计划的目标是，使杜邦公司每年节约成本9亿美元。此外，杜邦公司也将加大对新兴市场的关注，比如对中国、东欧以及巴西的关注，从而帮助公司实现收入每年增长6％的目标。受重组计划的鼓舞，杜邦公司股票在计划宣布后上涨2．26美元。 问题1：杜邦公司的变革属于组织变革内容的哪个方面？ 问题2：杜邦公司为什么要进行组织变革？? ?? ? 答案： 1.杜邦公司进行的是组织变革中的结构变革。它在200多年的发展历史中，不断进行企业组织机构的变革。 2.企业的组织方式应根据环境的变化不断进行调整，企业采取边界向外部市场延伸还是内部分权经营或两者结合运用，首先要看该模式是否适合本企业的发展。同时，随着时间的推移，企业的组织模式并不是一成不变的。至少到目前为止，还没有形成一个完美的组织形式，也就是说，没有哪一种模式是万能的，也没有哪一种模式适合于所有类型的企业。组织应当权衡每种方法的成本和收益。明智的管理者会在企业的发展过程中不断地寻找一种适合其企业的组织结构。 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 　　 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。? ?? ? 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 　　 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问题1：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 问题2：如何解决亚通公司存在