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做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * 聚成华企在线商学院 企业战略成长管理(二) 讲师：张耀升 公司层基本战略 SBU层次的战略 成本领先 目标集聚 差异化 职能部门战略 公司层次的战略 （增长、稳定、收缩） 战略定位过程 企业愿景 目标 内部能力 分析 确认机会 和威胁 战略定位 外部环境 分析 外部环境分析 目标市场 竞争对手 产业结构 总结：行业总体吸引力 宏观环境 PEST 内部环境分析 相关利益者 分析 资源能力分析 企业特性分析 价值链分析 SWOT分析 结论:为下一步发 展指明方向 竞争格局 灵活、迅速发展？ 强大的潜在威胁者？ 没有杀伤力 的补缺者？ 具绝对优势的领导者？ 战略工具1 SWOT分析 优势（Strengths) 劣势 (Weaknesses) 机会 (Opportunities) 威胁 (Threats) difficulties problems handle with care 环境中的不利 组织中的不足 SWOT分析 组织的资源 组织的机会 环境中的机会 战略工具1 看到机会也看到威胁 * 战略工具2 市场吸引力矩阵 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了 销售增长率 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上作出诠释 步骤 低 低 高 高 集中程度（市场领先者份额） 果园矩阵 成熟 已收获 困难 已毁坏 * 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 明星 金牛 问题 瘦狗 战略工具3 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益，将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵，根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定。哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成。 * 波士顿矩阵（续） 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 经营目标的制定 某集团召开了董事会，经过激烈讨论，原则上确定了企业未来发展方向。集团未来将以相对具有竞争力的环保、健康、绿色、新材料为重点的发展方向，其他产业逐渐撤退和转卖。由于上述发展产业与人们的工作和生活紧密相关，集团提出了“创造和谐生活”作为企业的使命。企业的愿景是成为国内一流的企业。企业今后的产业投资必须符合这个方向才能进入。 新的困惑 在经营目标确定后，对于实现目标的手段却发生了严重分歧。有的董事认为，企业应该通过自身积累稳步发展，不能贪大求快；有的说要快速扩张，资本经营必不可少，必须通过收购兼并壮大规模和实力；有的认为集团发展应做精品，定位高端市场，有的则认为应该走大众化道路，利用低价格迅速扩大市场份额。 企业经营目标到底用何种手段实现？ 企业的战略经营手段 ◎扩张方式的选择 企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等） ◎竞争方式的选择 总体成本优势、差异化战略、聚焦战略 行业结构 规模经济 腹地连接 营运效率 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品 行业分散程度降低可以保持高回报 香港港口业求大于供带来了高回报(1999年投资资本回报率为16%) 客户服务需求 供应链总成本降低 固定成本高，要求大规模 作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模 客户需要专业服