第二章战略规划和营销管理过程ppt.ppt

* 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 1、前向一体化:公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 条件:首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的边际收益。 特征:使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 2、后向一体化:公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 条件:现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求，供应商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个部分高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业，现有供应商具有很高的边际收益。 特征:使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润。刚才安信地板的例子就证明了这一点。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 安信案例 安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了木材供给。而同时，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫。 后向一体化对资源依赖行业的重要性 。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 纵向一体化的缺点：纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍，企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化，向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发，可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 纵向一体化还会带来这些经营风险：业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动； 管理风险：上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励。公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 3、横向一体化:也叫水平一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。 实现形式：通过并购或者收购可以实现横向一体化。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 总结三种一体化战略： 制造商在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制，叫做前向一体化， 后向一体化，就是在公司的供应方面取得所有权或增加控制。 横向一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，主要是对竞争产品、互补产品、副产品的控制。 * 多元化战略 同心多元化 综合多元化 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 多元化增长战略：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。 横向多元化 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 采取多元化战略的原因： 一是为了规避经营风险（鸡蛋不要放在一个篮子里）； 二是拓展企业的发展空间； 三是为了增强企业市场实力和竞争优势。 这里需要注意两点： 一是多角化战略一般指的是企业跨行业经营； 第二点需要注意的就是多元化的企业必须谨慎，要具备一定的条件才可以展开多元化，因为多元化是在企业自身不熟悉的行业以外经营业务，会存在巨大的风险。 * 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 现有市场 新市场 现有技术 新技术 同心多元化 利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品相关联的新产品 横向多元化 面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种 综合多元化 发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域 现有市场 现有技术 * 各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划，如市场营销计划，财务计划，生产计划，人事计划等等，制定这些计划时，应首先明确市场营销在企业战略规划中的地位，处理好各种职能之间，各个部门之间的关系，特别是营销部门同其他职能部门之间的关系，正确处理各个职能部门之间的矛盾。 第二节 企业战略规划的内容和步骤 步骤四：制定职能计划 * 营销管理过程： 指的是识别，分析，选择和发掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，以及企业与他最佳的市场机会相适应的过程。