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广东长鸿集团 信息化建设规划方案 （讨论稿） 殷鹏 2015年8月19日 目 录 1、 背景综述 3 1.1、 行业背景 3 1.2、 集团背景及管理诉求 3 2、 信息化建设总体规划 4 2.1、 目标分解及方案 4 2.2、 信息系统架框 4 2.3、 建设原则 5 3、 建设方案 5 3.1、 第一阶段：建平台、控权责，高效协同 5 3.2、 第三阶段：抓进度、控采招，打通项目全生命周期 8 3.3、 第二阶段：抓财务、控收支，明白算账 10 3.4、 第四阶段：建立决策支持平台 13 3.5、 第五阶段：全集团业务信息化 14 3.6、 运维阶段：紧跟战略、巩固提升 16 3.7、 总体建设计划及预算 16 4、 结语 17 背景综述 行业背景 引用：随着调控的持续影响，销售均价下降，地价持续上升，同时伴随着人工和材料的价格上涨、融资成本增加，房企盈利水平均受到较大影响。因此，在目前环境下房企要保持其盈利规模，必须主动灵活地调整其发展策略。首先要优化区域和产品布局，要顺应市场优化土地储备结构，主推满足刚性需求的中小户型产品；其次通过精装修、完善配套等手段提高产品溢价；三是通过推进产品标准化、强化费用控制等手段降低成本；最后是提升企业自身运营能力，缩短开发周期，提高周转率。-- 《2012年度上市标杆房企经营与管理趋势分析白书》 随着市场竞争的日趋激烈，房地产已经告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平，房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制和提高开发周转率。因此，如何加强控制管理，修炼内功、提升竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，需要更多变革的思考以及可支撑其变革的方法和工具，而信息化作为“规范、高效、透明”的代名语就被越来越多的企业提上了建设的日程。 集团背景及管理诉求 广东长鸿实业集团有限公司是经省、市工商部门批准成立的综合型集团企业，于1994年成立，经过多年的发展，现已发展成为“以地产为核心，以能源为基础，以金融为纽带，其它业务协同发展”的大型民营集团企业。目前集团旗下有十多家子公司及成员企业，总注册资本5.03亿元。集团通过投资控股及参与日常经营管理实现对各子公司的管理，营造良好产业布局，发挥个体优势，合理统筹，掌控全局。 但与公司发展规模相比，长鸿集团在信息化建设方面起步较晚，目前只有集团网站、和小型财务软件，内部信息化管理平台基本处于空白状态。因此，本着通过信息化手段提高企业内部运行效率，对外提高客户满意度为目标，提出了以下管理提升目标（假设）： 规范工作流程，明确权责，提高各部门之间协作效率，降低沟通成本。 集团各项制度、流程指引，项目经验能够沉淀和共享，使员工能迅速成长，成功经验可快速复制。 实现以项目为单位，贯穿拓展、策划、设计、招标、工程、销售、物业、商业全生命开发周期，对各环节进行规范化管理，逐步提高项目开发效率、降低成本和提高客户满意度，并为管理层提供实时的数据支持。 提高资金计划、财务核算的准确度，保障资金的有效、安全使用。 信息化建设总体规划 目标分解及方案 根据长鸿集团的管理提升目标（假设），对应信息化解决方案及模块分解如下： 规范工作流程：通过OA系统的“流程与协同”模块，实现流程的快速审批和协同办公。 共享工作经验：通过OA系统的“知识管理”模块，实现制度、指引、经验的共享。 提高项目开发效率、降低成本：过业务系统的“计划管理”、“成本管理”、“采招管理”三个核心模块实现对项目运营的精细化管理。 提高客户满意度：过业务系统的“销售管理”、“客服管理”、“会员管理”三个核心模块实现对客户关系的精细化管理。 提高资金计划、财务核算准确度：通过“成本管理”模块进行全员资金计划编制，并以此控制合同实际付款及费用发生，通过“财务核算”与销售、成本模块对接，实现收入、成本数据的实时归集和核算。 提供决策支持：通过对各模块数据抓取，集中显示各项目进度、成本、收入、资金情况。 辅助支持：包含企业门户、人力资源、即时通讯、邮件系统、网络、服务器、机房保障支持。 信息系统架框 建设原则 为确保长鸿集团信息化工作的稳步推进及持续产生效益，有以下建设原则： 充分调研、夯实基础：信息化的成败与企业管理水平是否匹配有密切关系，因此在信息化工作前期，有计划、有目的的业务调研和摸底尤为重要，并在调研之后发现的“管理”问题，应尽早曝光处理。如可能会严重影响流程审批效率的岗位权责问题，应提到集团管理层面进行讨论和解决。此外，信息化工作的阶段性投入（如设备、软件、人员）和产出、应当充分与集团管理层沟通，在取得关键支持后，再行实施。 整体规划、分步实施：企业信息化是一项投入大、周期长、涉及面广、影响深刻的管理变革工程