华特迪士尼公司和—时代华纳公司营销模式对比顾功路分析报告.pptxVIP

华特迪士尼公司和时代华纳公司营销模式对比分析;时代华纳公司简介;华特迪士尼公司简介;涉及领域对比;营业收入与利润对比;历年营收和利润趋势对比;时代华纳营销模式; 一、核心竞争能力与核心能力基础上的多元化经营 美国在线是全球最受欢迎的在线服务网站,而时代华纳则在内容产业称王。合并后的时代华纳,运作流程明显体现出了自身的核心竞争能力:华纳公司的出版社以及兄弟电影公司进行内容产品创作的同时,运用美国在线的网络对其进行有效的宣传,然后借助华纳影城进行上映,再运用华纳的有线电视网络以及付费频道进行播映,运用华纳家庭影院公司进行光盘生产,最后由华纳消费品公司进行玩具服装游戏等的生产。在这样的一条流程中,所有的活动都在一个企业内部完成,完全节省了各环节之间的交易与合作费。新的时代华纳已经聚合了电影、传媒、唱片、体育、主题公园、剧场、游戏、互联网等强大的数字内容市场,各种业务相互补充。 ;二、卓越的品牌战略与整合营销 ? 立体品牌与品牌延伸:凭借时代华纳强大的品牌引擎,向全球不断扩张自己的子品牌,而且涵盖了各种传媒形态:互联网、电视网、电影业、出版业.立体品牌体现的同时品牌延伸无处不在,如HBO的《欲望都市》和《黑道家族》在成为美国电视界最受欢迎的电视剧后,HBO及时对品牌进行延伸:制衣公司推出多款剧中人物所穿的时装与运动装,带有HBO logo的肉酱、通心粉等很快面市。 ? 整合营销：通过企业与消费者的沟通满足消费者需要的价值为取向来确定企业统一的营销策略。华纳公司无疑是其中高手:当《哈利波特:神奇的魔法石》在全世界还一无所知时,华纳的营销就铺天盖地而来:放映前2周就出现在《时代》杂志上和《娱乐周刊》的封面上,美国在线网站上的热点宣传与订票服务,FOX、NBC、ABC、CBS四大美国电视网全力争取电视首映权,而华纳公司开出的权利金高达7000万美金.该片首映的当日,哈利波特的头像出现在全美3672家影院8200块银幕上,单日票房高达3350万美金,三天累计9030万美元,全球票房最终9.261亿美元。 ;三、综合考虑内外因素,合理利用价值链进行资金运营 ? 管理者们早就意识到企业价值的真正所在——现金流量。“现金为王（cash is king）”已经成了企业界的共识,在传媒业也不例外。现金流量与一个企业的生存、发展壮大息息相关在财务风险日益加剧的今天,投资者更注重企业未来发展,重视未来现金流量的增长。 根据美国会计制度有关公司收购的价值规定,新公司要对收购价高出被收购公司净资产的部分,用未来的利润进行销账。2000年美国在线收购时代华纳的议价部分高达1500亿美元,如果按每年销账75亿美元计算,新公司在未来的20年中不会产生任何利润。但事实上这些数字只是账面上的处理,甚至可以达到避税的功能,正如施洛德投资银行的分析师纽曼所说:“购并案将显著转变美国在线及时代华纳,新公司将拥有大量资金流通与更高的盈余可预测性。”;华特迪士尼模式分析;二、创意研发，博采众长 迪士尼公司从动漫创意的研发开始构建其品牌价值链。公司的许多动漫作品都是利用了世界各地广为人知的童话故事、民间故事和传说，然后对这些素材进行美国式的加工。如《狮子王》取材于莎士比亚的名著《哈姆雷特》，《花木兰》取材于中国古诗《木兰辞》。迪士尼创意取得成功的关键还在于其细致而又丰富的市场调研。每年迪士尼会在世界各地组织非常多的市场调研活动以及焦点小组活动，目的就是了解现在的小朋友最关心最流行什么。;三、产品衍生，体验营销 迪士尼集团价值链主要由五个部分构成：影视娱乐、媒体网络、主题公园与景区、消费产品和交互式媒体。2011年度迪士尼公司的收入主要来源于媒体网络、主题公园与景区两个部分；而迪士尼发家的本行仅仅占营业收入的 18%每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入，解决了影片的制作成本回收问题；发行录像带是第二轮；然后是主题公园，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造的氛围中，迪士尼轻轻松松地赚进第三轮；接着是特许经营和品牌产品，通过迪士尼在美国本土和全球各地建立的大量迪士尼商店和数不清的特许经营伙伴，来销售品牌产品，实现第四轮 “榨取”。 然而在迪士尼大范围的衍生产品中，存在一个明显的共性，即品牌上的统一与体验上的差异。这一点是品牌价值在生产环节上的衍生，通过体验营销完成了价值的实现过程。 ;相同与不同点; 谢大家