第5部分 战略实施.ppt

周波（经济学博士） 第9章　战略实施 周波 9.1 基本战略实施过程 环境不确定的程度不同以及战略变革的深度不同使得战略实施的方式不同。 战略实施存在三种类型： 1　全面实施：适合于战略方向的根本性变化……根本性变化如此急迫使得企业无法再顾及环境的影响和反应；它有赖于整个组织的紧密合作，可能遇到内部强烈的抵制 2 逐步实施：适用于环境存在很大的不确定性，它往往意味着一个灵活的战略方法（摸石头过河） 3 选择性实施：这代表一种妥协，仅仅在选定的领域里进行变革，步伐更加稳健 9.1 基本战略实施过程 选择战略实施类型，需要考虑如下因素： 1 通过实施战略获得的竞争优势是否足够清晰而重要 2 战略行动是否被明确地预见到，而且足够充分 3 战略行动和组织现在进行的活动的融洽性 战略任务（行为）中，有必要区分两类行为：已有行为和新行为，两者具有不同的计划和监督控制的含义 9.1 基本战略实施过程 关于战略实施的一些精彩述评： 连续的变革：战略不是一个包括许多分离阶段的线性运动，而是一个实验性的、反复的过程。每个阶段结果是不确定的。开始的都仅仅是一小步，然后依赖其结果进行战略调整。不存在明显不同的战略阶段，比如先战略制定后战略实施（惠普等） 有限理性：经理们总是将战略目标和任务划分成一系列的小任务，这样任务虽然不是最优但更容易执行一些，而且经理们的个人目标掺合到整个过程中，所以保证个人目标和组织目标的一致尤其重要。（赫伯尼亚克） 最小干预：战略实施过程中管理者只改变那些非改变不可的东西。（乔伊斯） 9.2 平衡记分卡BSC 最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。 —— 希腊诗人 欧里庇德斯 卡普兰和诺顿在1992年创立了平衡计分卡！1996年《平衡计分卡：化战略为行动》一书标志整个思想体系形成。 9.2 平衡记分卡BSC 什么是平衡计分卡 9.2 平衡记分卡BSC 作用 　平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 　 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 　 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 　 平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 9.2 平衡记分卡BSC 传统模式的战略管理过程存在如下重大缺陷： 一　目标本身 主要关注历史数据，通过历史数据设定战略目标，通过历史数据来考核管理者，使得管理者忽视企业的长远发展 主要关注可量化的财务数据，对于不可量化的重要的战略项目缺乏考虑 忽略了对业务驱动因素的考察，从而为未来的经营风险埋下伏笔 二　实施过程 战略计划和管理者与员工的日常运作相脱节，计划仅仅是悬挂于墙的蓝图，不对组织成员产生具体的影响 9.2 平衡计分卡的实施步骤 BSC指标设计 BSC指标设计 BSC指标设计 平衡计分卡四个维度的因果关系 财务目标 许多企业习惯于所有的业务部门采取相同的财务目标（比如投资回报率等） 这确保了“公平性”，但是无视每个业务部门所遵循的战略存在差别。从另外的角度，财务指标必须支撑其战略。 财务目标的双重作用：确定根据战略所预期的财务业绩；财务目标必须成为其它层面目标的最终目标值，或者说平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环，而财务指标是链条的终点。 财务目标 不同成长阶段的财务考虑 成长期：由于企业必须投资于开发产品、增强经营实力、发展客户关系，成长期的企业可能出现负的现金流，投资报酬率必定很低，故此企业应当聚焦于增长的那些财务指标 保持期：此期间仍然需要投资，投资的性质发生变化……即旨在消除流程瓶颈和持续改进，必须关注投资回报率　（企业多熟悉保持期的财务目标） 成熟期：维持经营现金流，停止中长期投资，减少对运营资金的需求，以回收投资为要旨 财务目标 主要存在三类财务主题以推动公司战略（在某些行业风险管理可列为第四类财务主题） 一　收入增长：扩大产品和服务种类。重新组合现有产品，以提高产品的附加值。具体行动总结如下： 新产品 新应用 新客户和市场 新关系 新产品和服务组合 新定价策略 财务目标 二　降低成本：在产品结构不变的条件下，降低产品成本或者提高生产效率。具体行动总结如下： 提高收入生产率（人均收入） 降低单位成本 改善渠道组合　（交易渠道＝自来水管，交易费用＝漏水率） 降低经营费用　（注意降低开支和其它指标，如产品质量、员工干劲等，的连锁反应） 　财务目标 三　资产利用：所有行动旨在提高财务资产和实物资产的回报。努力降低既定业务量的运营资金水平，提高稀缺资源的利用效率，处