第六章 供应链整合.ppt

在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推动层与拉动层的接口处被称为推拉边界。 供应链时间线：从采购原材料开始，到将商品送到顾客手中的这一段时间。 * * * I区表示该行业的特点是具有较高的不确定性，同时生产、安装或分销的规模经济不十分重要，如计算机行业。建议对这种行业或产品采用拉动式供应链战略，例如，戴尔； III区表示的是需求不确定性较低而且规模经济较重要的产品，日用品行业的产品，如啤酒等。传统的推动零售战略反而更有利。因为根据长期预测来管理库存不但不会提高库存持有成本，反而能用大规模运输来降低运输成本。 II区表示的是那些需求不确定性高而且在生产和运输过程中规模经济十分明显的产品和行业，如家具行业。对生产分销策略进行区分，生产策略要采用拉动战略，分销又必须利用规模经济的特性以降低运输成本。 IV区表示的产品具有较低的需求不确定性，同时规模经济重要性也低，如图书或CD。看起来传统的零售业推动战略和更有创意的推拉式战略都可以。 上节中讨论的框架模型更倾向于为不同的产品确定更合适的推动或者拉动水平。例如高水平的拉动更适用于需求不确定性高而规模经济效用低的产品等。 * 要实施一个推拉式战略也要首先确定推拉边界的位置。例如，戴尔就将推拉边界放在了装配点上，而家具制造商则把边界放在了生产点上。 * 第六章 供应链整合 马中华 经济管理学院 主要内容 推动、拉动和推拉式系统 实施推拉式战略 确定合适的供应链战略 推动式供应链 生产和分销都是根据长期预测的结果做出的； 制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测； 侧重于供应链的效率； 强调按计划运行. 供应商 制造商 分销网络 批发商 零售商 消费者 制造商 零售商 产品 市场需求 定单 优势 具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利于降低成本 适用于客户需求不确定性很低的市场环境 劣势 推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，这可能导致： 不能满足变化了的需求模式； 当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。 从零售商和仓库获取的订单的变动性要比从顾客需求的变动性大得多，即牛鞭效应： 库存过量； 更大和更容易变动的生产批量； 让人无法接受的服务水平； 产品过时。 * 供应链系统的动态性 Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Retailer Orders Distributor Orders Production Plan * 供应链系统的动态性 Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Production Plan 拉动式供应链 生产和分销是需求驱动的； 生产和分销能与真正的客户需求而不是预测需求相协调； 依据实际需求，层层拉动产品的生产。 * 供应商 制造商 分销网络 批发商 零售商 拉动源点 消费者 拉动式供应链 制造商 零售商 产品 市场需求 当期需求信息 拉动式运作 优势 更好的把握零售商订单的到达情况，可以缩短提前期； 由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少； 由于提前期缩短，系统的变动性变小了， 尤其是制造商面临的变动性变小了； 由于变动性变小，制造商的库存水平将降低。 案例 一家主要的时装生产商最近将它的供应链战略调整为拉动式。 零售商每月进行一次订货，但要将销售点数据及时传递给厂商，如每天或每周。 这些数据可以帮助厂商根据客户的需求不断调整产品的数量。 应用难度 BPR 拉动式供应链中，常常发现系统的库存水平有了很大幅度的下降，从而提高了资源利用率。 当提前期不太可能随着需求信息共享而缩短时，拉动式供应链是很难实现的。 拉动式供应链不可能提前较长时间进行生产和采购计划，也较难利用生产和运输的规模优势。 * 推拉式供应链 Push-Pull Boundary PUSH STRATEGY PULL STRATEGY Low Uncertainty High Uncertainty The Supply Chain Time Line Customers Suppliers 推拉式供应链 最终客户 推动方式 基于历史预测生 产和补充零部件 拉动方式 根据最终客户准 确需求装配产品 原材料 推拉 边界 供应链时间线 * 以个人电脑生产商为例： 备货式生产（Make to Stock） 问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性