绩效管理“3+1”对话模式.docVIP

摩托罗拉把“绩效管理是一个分三步走的对话过程”作为一个根本准则，绩效管理实施的每一步都要遵循这个准则，从对话绩效目标到对话绩效辅导到对话绩效评估，对话是贯穿始终的关键词。 根据这一原则，笔者结合自己的工作体会，把绩效管理的过程归纳为“3+1”对话的模式，其中的3为三步走的对话过程，即：对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评估，其中的1为“记录员工的绩效，建立业绩档案”，这是过程的控制，三步走的对话加一个过程的控制基本上涵盖了绩效管理的全过程。 其实，“3+1”对话模式并不是什么新的模式，也不是什么高深的理论，笔者只是想通过这种方式帮助读者更好地理解绩效管理的流程，用更形象的方式概括了绩效管理的流程，希望能引发您的思考并帮助您更好地实践和传达绩效管理理念。 绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。 那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？本文将就此问题进行探讨，希望能找到一条最接近“罗马”的道路，帮助管理者快速地到达“罗马”，攫取绩效管理这座圣杯！ 　　一、核心问题在哪里? 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于缺乏有效的沟通，大家在绩效管理这个工作上喜欢走过场，搞形式主义，做表面文章，这是绩效管理得不到有效执行的症结所在。 熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。 所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。 有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。 这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较怵头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。 这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。 　　二、问题的解决之道——对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合质量管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和战略目标。 从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。 也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝好的方向还是不好的方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，必将沦为“鸡肋”的下场。 许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填表打分，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。 由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了直线经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。 绩效管理之所以落于这般境地，既有观念的问题，也有方法的问题，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。 要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍，使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工提高能力，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效