第7章领导与激励幻灯片.pptVIP

三、领导权变理论 无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果。 1、菲德勒的权变理论 （1）设计了“最不愿与之共事者问卷”（LPC） （2）归纳出三种领导模式 任务激励型（LPC≤63） 人际关系型（LPC≥72） 社会独立型（63LPC72） （3）情境控制因素 上下级之间的关系 任务的结构性 职权 上下级关系 好 不好 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 环境利弊 最有利 中等 最不利 有效的领导方式 任务导向性 关系导向型 任务导向型 2、领导生命周期理论 代表人物：科曼、赫西和布兰查德 主要观点： （1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。 （2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。 工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。 关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。 成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。 领导的生命周期 关系行为 工作行为 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 S4 S3 S2 S1 命令型 说服型 参与型 授权型 M1----S1 M1 工作热情高。 学习的主动性强。 缺乏工作经验。 不能承担相应的责任。 特定人群：新员工 S1----命令型 单向沟通的方式 明确规定工作目标，指示工作过程及步骤； 必要的示范； 严格的监督。 M2----S2 M2 开始熟悉工作； 逐步担负相关责任； 缺乏工作技能； 不能完全胜任工作； 工作热情有所下降。 S2----说服型 双向沟通的方式； 确认问题与目标，提供必要的指导与帮助； 肯定成绩，进行有效的激励； 倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。 M3----S3 M3 已具备了较强的工作能力； 有效地完成任务； 不希望领导者对他们有过多的指示和限制； 缺乏自信心和安全感。 S3----参与型 双向沟通和耐心倾听的方式； 减少过多的工作行为； 鼓励下属参与确定问题与设定目标； 提供必要的资源、意见和支持。 M4----S4 M4 具备了独立工作的能力； 主动完成任务并承担责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。 S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约束； 定期的检查和跟踪绩效。 领导风格的启示 不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。 提高领导成效，需要领导艺术。 3、途径目标理论 罗伯特 豪斯 认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与帮助以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将行为视为获得满足的即时源泉还是未来手段。领导行为的有效性取决于：下属的需要与工作绩效的联系程度；绩效所需要的辅导、支持、知道和奖励。 四种领导行为：指导性领导；支持性领导；参与性领导；成就导向型领导 第三节 激励 一、激励概述 二、激励理论 三、激励技巧与方法 一、激励概述 1、激励 是激发鼓励之意；是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。 2、激励过程 人的行为的基本活动过程： 内 刺激?需要或动机?要求?紧张?行为?目标 外 3、激励的作用 绩效=f（能力，激励，环境） 二、激励理论 （一）内容性激励理论 1、马斯洛需求层次理论： 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要 2、X-Y理论 美国工业心理学家麦格雷戈提出的人性假设观点： X理论： （1）一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作；（2）大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标；（3）一般人宁肯被他人领导，怕负责任，要求安全。 Y理论： （1）人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任； （2）人们能够自我指挥和自我控制； （3）人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 3、激励-保健理论 赫兹博格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策、监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感 麦克莱兰的需要层次论 认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社交需要。 奥尔德佛的“生存、相互关系、成长需要”激励理论，即“ERG理论”，是指生存(existence)、相互关系(relatedness)、成长(