2-1组织架构优化(地利)论述.pptVIP

五元架构实例4 组织架构优化 原创 主讲人：查芳毅 自我介绍 查芳毅 40岁 中共党员 1993.9-1997.7 就读北京工商大学 专业领域：人力、运营、行政、法务 职称 业 资格：高级经济师、律师 座右铭:“工作中学习，学习中工作” 目录 组织环境构建 组织架构优化定义 组织架构的自我革新 组织架构优化之核心价值 组织架构优化理论 组织架构优化实例 个人观点之信息化革命 个人观点之3元结构理论 个人观点之5元结构理论 组织环境构建 环境分析 “战略规划”基于内因外因原理 价值定位 “经营之道”，核心文化，道法自然 硬-“架构优化”，基于五行运转理论 软-“管理体系搭建”，基于系统理论 “流程再造” 流程化/标准化/信息化 持续优化 “创新”“变革”， “自省”哲学。 人和 天时 地利 势 道 法 力 术 环境构建 组织架构优化定义 组织架构优化： 一、 是对企业整体框架的设计。基于系统思维，实现企业运营管理体系有效承载和运行，高效、精益地实现企业“生命体”各项功能，推出架构重组理想方案。 二、考察企业人力、物力、财力、技术及信息等资源状况；结合企业战略导向；结合企业价值理念。修正方案。 三、运行 持续优化-“诊断稽核”、“蜕变升级”. 顺时顺势 道法自然 组织架构自我革新机制 --资源效用最大化； 资源效用 企业总产出或收益/总投入 ，即单位投入产出（收益） 组织架构优化是人力资源管理的重要职能之一。 组织架构优化的核心价值 组织架构优化：以实现组织“自省”功能、最大限度地提升组织快速反应能力、提升组织运营效率为目的。对组织的物理结构及功能结构进行优化整合。 组织架构优化常规理论，是在诊断企业组织架构现状的基础上，从管理层次和管理幅度两方面着手，进行组织优化整合。 组织架构优化的理论 管理层次优化，也称组织结构扁平化。 A、可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,管理层级减少，人员缩减,使企业成本更低。 B、企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好更多的决策。 组织架构优化的理论 组织架构优化的理论 管理幅度优化：在满足劳动定额或看管定额的条件下，可以通过相关培训丰富岗位工作内容，进行岗位合并来实现。 管理幅度优化原则： A、业务相关性：不同业务子版块之间日常经常性的非监控性的互助协调，工作时间及空间关联性大甚至可以合并； B、矛盾内部化：业务子版块间，经常性的出现功劳的争抢、责任的推委；可以合并 C、审批流程简化：合并效果会导致审批流程的简化和工作效率的提高，内部沟通协调成本的降低；可以合并。 D、业务互补化：合并的效果会导致整体工作量的绝对减少，减少对帐、对数和监督等工作衔接中的内耗。 组织架构优化的理论 例1： 组织架构优化实例 例1：第一步、诊断分析： A、公司为集团下属子公司，员工编制475人，年产值5亿元。属中型公司。 B、总经理直辖副总级人员7人；每个部门都有正副经理共计25人；工作汇报层级多，决策速度迟缓。管理层级过多。 C、部门设置宠杂，共计12个，分工过于细化。管理幅度过大。 组织架构优化实例 第二步、企业架构调整： A、缩减行管层级，别除副总经理、部门副经理管理层级，提高组织决策速度及迅速反应能力。 B、部门紧缩。部门分工适度从粗，依据业务相关性及矛盾内部化原则进行部门合并。 办公室、人事部、总务部，业务相关性大，合并为综合管理部； 采购部、仓储部、运输部，主要职能均为物流流转管理部门，业务相关性大合并为采购储运部； 技术部、化验室合并为品质部； 动力部、生产部，业务相关性大，且常存在责任的推委现象，按矛盾内部化原则合并为生产部； 财务部不变；销售部不变； 组织架构优化实例 C、部门架构优化： 在公司总体框架优化完成后,对各部门内部架构进一步优化。 例2：动力部岗位合并。依据岗位职能多元化原则 动力副经理 主任1人 配电 班 5人 冰机 班 8人 污水班8人 锅炉 班 12人 主任1人 保全班 8人 机修班 6人 主任1人 岗位分析：考察动力车间管理和各班组职能分工： 配电班为4班3运转，每班1人，属值班式作业（工作期间闲暇较多），与电有关的带技术性的岗位 冰机班为4班3运转，每班2人，属值班式（工作期间闲暇较多），制冷检修作业与电有关。 污水班负责污水处理操作，4班3运转，每班2人，属值班性工作（工作期间闲暇较多），不负责水质化验。 锅炉班每班司炉工2人，锅水及污水化验1人（每30分钟1次），属值班性工作（工作期间闲暇较多），其中1司炉工负责铲车上煤（每班次约30分钟），4班3运转。 保全班负责生产车间设备维护，随生产安排跟班。 机修班负责动力及厂区公共设施维护，单班制。 组织架构优化实例 对动力车间岗位优