第5章 六西格玛管理导论.PPT.ppt

六西格玛管理法导论;为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益;－－必须摒弃的两种学习态度－－;－－必须渗透的两种意识－－;六西格玛概述;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论; ;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论; 在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 ; 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。;六西格玛管理法导论;表1－2 质量管理水平的各级别比较;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;USL 上偏差;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;流程的三个基本要素;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;流程;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;那么，为什么要推行六西格??？ Why is 6 sigma?;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理组织结构与职责;六西格玛管理法导论;绿带;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;改进路线图(DMAIC);六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛管理法导论;六西格玛设计; 市场调查不充分 产品设计/生产问题 缺乏有效的市场开拓 高于预期的成本 ;资源投入;何时采用 六西格玛设计方法？;与 DMAIC 的关系;计划;Six Sigma 设计;定义;测量;测量 – 概论;回顾: 关卡 3 分析阶段;分析 – 概论;回顾: 关卡4 设计阶段;设计 – 概论;实施生产过程 制定全规模的过程 启动并进行测试 对性能进行评估;验证– 概论;六西格玛管理法导论; Six Sigma的焦点;客户的反映;;导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程;;流 程 图;; ;这些是确定去收集数据的Xs.;供应商发货时间占总交货时间变量的61%. TAT(内部处理流程)占 23%. 应先从那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.;;;基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.;注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53% . 如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61 = .32 or 32%