（企管）新华医院管理诊断报告final.pptVIP

管理/业务流程建议：需要医院在设计过程中打破部门界限，以患者的身份来思考流程各环节以及在各环节中部门之间的分工与协作 财务管理 人力资源 管理／业务流程 患者 研究 治疗 服务 传统的管理注重职能层级机制 职能部门 院长 职能导向，流程分割不同于职能部门 追求局部优化 按职能进行专业化 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量 部门间合作上的效率损失，缺乏全面 的患者服务 业务流程再设计强调流程导向 面向患者的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量 团队合作给患者提供优良的服务，将 医院内非增值活动压缩到最小 患者 服务 治疗 研究 … 运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量 图示 了解、分析病患需求 传递医院信息 防范、避免、解决医疗纠纷 市场开发如广告、义诊、咨询、合作网络建立等活动 医院服务体系完善和服务水平的提升 病患数据分析，营销方式选择 市场营销建议：转变医护角色，围绕患者建立全院营销体系 患者 医院 市场策划部 医护人员 全院营销体系 明确医院定位，细分疾病种类，划分目标病患群体 统一医院形象，建立各项标准，医疗标准、服务标准、收费标准等 进行机制改革，实现市场化运作 谢　　谢 ! 在培训方面，新华医院存在一定的问题 专业知识技能和组织文化兼顾原则 全员培训和重点提高原则 严格考核与择优奖励原则 学用一致原则 除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排医院理想、价值观、道德观等方面的培训内容 培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容 有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中高层管理人员 严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段 缺乏培训需求的调研和沟通，没有很好地把握各科室的实际需要，有针对性组织培训，同时“镀金”性质的非实用性培训较多 涉及医院文化、医护人员理想、价值观、道德观的培训相对较少，对思想意识方面的培训重视程度有待提高 对学科带头人、医疗技术骨干的培训远远不足，没有体现培训政策的倾斜力度；对中高层管理人员的管理知识培训有待进一步加强 医院的考核与激励政策和培训效果不挂钩，没有针对培训人员的奖惩措施，不能很好地起到促进培训的目的 培训原则 培训现状 资料来源：访谈 行为规范培训 全员培训 职能部门培训 业务部门培训 医院文化培训 职业道德培训 管理知识培训 市场策划培训 财务管理培训 行业发展培训 医疗技术培训 护理技能培训 医技知识培训 药学知识培训 信息管理培训 行政知识培训 后勤技能培训 部分培训内容缺失，已经开展的培训也存在薄弱和不足，需要更新培训理念和改进方法 经常鼓励职工积极参加学习和培训 预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法 行政部门的人员多数没有行政管理经验，缺乏相关培训 市场策划部都是医务人员出身，缺乏市场营销专业知识培训 缺乏特种病例、死亡病案讲解的培训 药学部缺乏医疗专业人员，病理、药学培训还很少，造成不仅对新药的疗效、特点不太清楚，有的甚至同一药品的学名和俗名不分 后勤部门的人员多数专业不对口，人员素质不高，年龄偏大，特别是对一些技术要求较高的岗位，如医疗设备维修班等，亟待培训 资料来源：访谈 培训理念和方法 没有对培训进行有效的组织，导致培训工作在各个环节缺乏控制 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 培训需求分析 没有完善的员工培训计划 人力资源部没有担负起培训的组织职责，各科室各自为政实施培训，造成培训资源浪费和计划失控 人力资源部缺乏对培训过程的监督和对培训结果的认定与考评 培训必须坚持学科对口、专业对口，比如心血管专业的医生，却参加神经内科进修，培训后并不愿到神经内科工作，对科室的发展没有起到应有的作用 缺乏员工培训需求的调研和分析 资料来源：访谈 调查问卷显示：新华医院对培训的投入不足，培训的效果也有待提高 调查问卷显示：只有30.72%的被调查者认为培训中学到的知识对实际工作帮助很大 调查问卷显示：有65.16%的被调查者多年只参加过一次培训或从未参加过培训 资料来源：调查问卷 同时，培训缺乏事后评估，并且特别需要加强