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大纲 壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 参、2007年各项培训课程时程安排 肆、预期成效 壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。 二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。 三、2007年课程安排预算比重（如次页）： 叁、2007年各项培训课程时程安排 一、关键能力发展：20% 编号 关键能力 课程名称 时数 师资 预定月份 学员对象 C01 策略思考 非财务主管的财务知能 7小时 外聘 10月 非财会储备干部～中阶主管 C02 确实执行 问题分析与解决能力 7小时 外聘 8月 非主管职一般同仁 二、管理职能培训：30% 编号 课程名称 时数 师资 预定月份 学员对象 M01 管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题） 16小时 外聘 5月 储备干部～中阶主管 三、营业人员专业职能培训：50% 编号 课程名称 时数 师资 预定月份 学员对象 FS01 专业销售技巧 7小时 外聘 9月 一般营业人员/主管 FS02 市场情报分析工具与技术 7小时 外聘 7月 一般营业人员/主管 FS03 商务简报技巧与要领 7小时 外聘 6月 一般营业人员/主管 FS04 商务合同订定之法律/关务/税务实务 7小时 外聘 11月 业务秘书/营业人员/主管 FS05 商务礼仪(待、电话、e-mail等礼仪) 7小时 外聘 4月 业务秘书/营业人员/主管 参、预期成效 依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。 满足同仁能力发展学习所需。 有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。 为建构更完善的晋升与主管养成制度 Q A 有否其它建议？ 是否有其它问题？ 营业人员专业职能课程课程清单 管理职能培训课程模组 内容 职等、奖酬架构 人才发展系统 关键能力架构 Q＆A 预期成果 介绍整体关键能力架构与应用方式并建立共识 华立公司整体关键能力架构 整体关键能力建构目的与建构流程 整体关键能力说明 关键能力之评量 关键能力应用方式 会议议程 技术 组织架构 产品 营运策略 领导风格 价值观 行为模式 知识、技能 硬件 Hard Skills 软件 Soft Skills 员工认知 关键能力是公司竞争优势的核心 可复制，但最后不见得成功！WHY？ 27 18 20 9 30 11 0 5 10 15 20 25 30 NI-3yr Growth Sales Growth - 3yr TRS-3yr 3年净收入成长: 27%:18% 3年营业收入成长: 20%: 9% 3年股东投资报酬率: 30% : 11% (资料来源: Watson Wyatt: Competency Research) 确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司 研究显示-关键能力将可强化公司绩效 确实落实关键能力架构公司 缺乏关键能力架构公司 建构关键能力架构目的 落实营运目标 人员及组织体质提升 关键能力架构建立 组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键 根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识、特质及行为风格等。 根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。 何谓「关键能力」？ 『关键能力泛指知识/技能、行为与人格特质』 兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计 整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E. Effective teamwork 团队合作 Winning strategy 策略思考 Assured execution 确实执行 Heart-to-heart customer-focus 顾客导向 Leading professionalism 卓越专业 Excellent leadership 创新领导 关键能力架构W.A.H.L.E.E.与落实策略关键成功因素间清楚连结 2010年 愿景 关键成功因素 整体关键能力 大中华地区提供高科技材料、设备与技术的『全方位服务最大通路商』 1.1 对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识 W A H L E E 1.2 快速中国布局，以建立重点市场物流系统 W A H L E E 1.3 与领先供货商策略联盟，建立高附加价值经营模式 W A H L E E 2.1 引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力 W A H L E E 3.1 抱持永续诚信经