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如何制订及实施人才继任计划 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划分享 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划经验分享 亨利福特首先使汽车进入流水线生产状态.：福特T型车 福特：我只想雇佣一双手，却不得不雇佣整个人。 德鲁克：我们雇佣的是整个人，而不是一双手。 经常会被问： “人力资源六大模块，哪个模块更重要？” “员工、股东、客户，三者之间谁更重要？” 《砌墙》是一个西方的传统版的教育故事。故事内容如下： 有三个工人在砌墙，一个人经过此地，就问甲工人：“你在干什么？” 甲工人说：“我在砌墙啊！” 过路人又问乙工人：“你在干什么？” 乙工人说：“我在盖房子啊！” 问至丙时，丙很愉快地回答道：“我正在盖一间教堂，这间教堂将成为村内人聚会的场所：所以我要仔细努力地完成它。” 这是我们经常讲给别人听的故事： 我们的工作是在干什么？ 那么，请思考： 人力资源管理的使命与价值是什么？ SPCT-HRM 战略为魂 步骤 战争策略 企业战略 战略解读 1 目标 事业战略 愿境/发展目标 企业今后是什么样子？ 产业/行业 定位分析 2 敌我双方分析 竞争战略 SWOT分析 为什么会是那个样子？ 3 寻找突破口 标杆/发展重点 4 调整部署 功能战略 产业/资源/组织结构调整 怎样才能达到那个样子？ 结构效率 5 作战方案 业务流程/运营体系 运营效率 6 选兵派将 用人 人力资源 管理效率 7 令行禁止 激励与约束 8 立军令状 9 犒赏三军 结构效率大于运营效率 股东结构 股权结构 产业结构 组织结构 人员结构 企业价值链：供——研——产——销 资源优 化配置 管理机制 绩效为本是人力资源管理各职能的协同目标 提高组织绩效 绩效为本的核心是组织行为调控 团队建设/组织凝聚力 有效的激励 通过社会化步骤构建企业文化 技术为器 形成你的人力资源管理方法论。 建议： 我的历程—入门阶段 人力资源六大模块 我的历程—初级阶段： 我的历程——向中级阶段过渡—现阶段： 人力资源管理发展三个阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资本（知识资本）阶段 人力资源管理发展三个阶段——我的观点 技术发展阶段 组织管理阶段 经营管理阶段 关于提升人力资源管理影响力的建议——三驾马车 形象工程 政治运动 系统建设 关于提升人力资源管理影响力的建议——工作项目 常规型项目 改善型项目 战略型项目 关于提升人力资源管理影响力的建议—核心客户—老板 关注公司问题及业务问题 建立决策机制 很多问题并不是用专业来解决！ 关于提升人力资源管理影响力的建议——关键影响力——业务 业务部门主管的切肤之痛是什么？ 反复宣导“各级干部是真正的HR管理者” 发展技术，提升干部人力资源管理能力 人力资源部门的实际生存状况： 《非人力资源的人力资源管理》课程大行其道。 人力资源管理中出现的问题，很多都是人力资源之外的问题，或者说不是出在人力资源部。 观点： 每一个问题的解决，都有赖于逻辑上更高一个层次的问题的解决。 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划经验分享 组织管理钻石模型 人是生活在组织之中。因此组织的合理性、运营效率对人力资源管理的影响至关重要。 组织管理对人力资源管理的影响 组织结构与岗位设置 职能职责 制度、流程 授权体系 人力资源规划 员工晋升通道 薪酬福利 绩效考核 人员招聘 员工培训 组织 人力资源 什么是管理？ 进一步探究： 众说纷纭谈管理 通过别人完成工作。 领导管人，流程管事。 计划、组织、领导、控制。 德鲁克： 管理就是跟人有关的活动。 管理过程有三个阶段： 一是找到合适的人 二是给合适的人安排合适的工作 三是激励和领导他们去创造成果。 建议 少组织《非人》，多组织《管理技能》提升培训。 建议，同时重新定义部门主管的职责： 首先是人力资源经理（带团队） 其次是行政经理（组织管理） 第三是业务管理（专业管理） 制订计划； 行动与检查； 授权； 指导； 拟订绩效期望； 传达绩效期望； 有效沟通； 培训员工。 基本管理技能： 麦肯锡成功模式 成功＝ 30%计划+ 50%执行+ 20%机遇 目标－要达到什么样的预期结果， 时间—何时开始，何时完成 地点－在哪里工作 人选－谁是做这份工作的最佳人选 程序－怎样完成工作 标准－怎样衡量结果 传达－怎样向有关人员说明计划 计划的7个因素 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； 提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； 建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和