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数字化管理 目录 这里我引用大家都认可的管理的概念，重点讲讲数字化。所谓数字化不是把数据收集到就完成任务了，而需要管理者进一步提炼、分析、得出结论，与我们的行业结合，从而纠正我们在营运中“数字不清点子多、情况不明决心大”的不良绩效观。同时对公司的规划、管理和活动案策划等提供有理、有据、有可操作性的指导意见。 有这样一个恒等式能够高度概括它的思想本质，那就是： ： 知识资本=能力x激情 数据分工管理 责任： 数字决策者 一线员工 基础管理 中层管理 高层管理 责任： 数字处理者，原始数字的筛选、加工、上传 责任： 数字组织者，数字的分析、判断、处理 责任： 数字制造者，原始数字的准确、及时的记录 最好、最公正的参谋，是利润的代言人。 管理者要会算大帐，天底下没有难算的账，请看例子： 租金+运输成本+管理成本=总仓40万/年 所以杨总要取消总部仓库的设置。 一个客户值多少钱？ 一个忠实的客户： 500元/月x12个月x10年=6万 该客人介绍3个客人： 6万/年x4个客人-客观因素4万 再打个对折 等于 10万 99元的团购能否做？ 房租+水电+人工+酒水成本=99元团购 前三项都是 沉没成本，如果我们算小账的话就不能做，因为是亏本的，赔本赚吆喝的事我们不做。但我们能这样决策吗？答案是否定的。 糯米券销售多少份才合适？ 目的：提升人气最终达到提升业绩 6000批的数据来源如下： 30批x30天x7个门店=6300批 数字化的优点 数字来决策：能正确评判财务、营销、服务、人力等 数字速度快：计算机的速度 数字会说话：能消除语言障碍 数字最客观：能客观、公正地反映出事物的本质 数字最简单：是人类最容易学习、接受、掌握 数字最有力：再挑剔的消费者在有力的数据面前也能理解接受 通用汽车第八任总裁斯隆的名言：我高薪聘请管理人员就是为了获得不同意见，如果他们全部附和我，我要他们有什么用呢？ 正确决策的前提是要有不同意见充分表达出来。 决策没有数据支持是很难作出的，如果真要勉为其难的话只有拍脑袋与凭经验了： ◆ 这个事情就这么定了 ◆ 我都做了老总二十年了，肯定不会错的 结果是如果真成功了“我”会更自高自大，失败了则找理由与借口，凭经验有时会正确，但难保真正正确，我司原营销总监兰静就凭经验对本年度下半年的经营目标进行调整，与我在数字中提炼的结论相差无几。 数据的及时性、准确性与多样性才是我们作决策的源泉。 例一： 我：今天的菜好吃吗？ 刘列芳：一般吧！ 我：一般是什么概念？ 刘列芳：60分。 例二： 结论 上面两个例子说明了数字化的重要性，试想每个月财务陈总监都有一个这样的评价，那年终我们能得到一个什么结论呢？ 所以人事的上级对下级的评估版本要改为数字打分制，这样才能准确地知道了解员工的状态。 工作计划是我们重要的管理工具，它的填写直接关系到总经办的跟踪检查质量，所以一定要量化，也就是数字化。 例如： 1、人事的计划中说招聘某部高管，应改为招聘高管二名等。 2、物流中心说本月完成组织架构及工作流程，应分开为两项。 结论 数字化管理和时下常说的精细化管理有很多共同之处。 在方向正确的前提下，细节决定成败，所以我们公司的“差不多”先生、“基本上”小姐应进行彻底地思想扭转，将“应该是这样的吧”这种风气从我们的企业文化中驱逐掉。 宋新宇教授：领导力就是给别人排序的能力 排序就是安排人先做重要的事，再做其它事，因为排序决定效率，而效率决定输赢。 这里有一个小故事： 阿凡提宴客，让仆人下山打水时说:你一定不要把我的水洒了，不要把我的桶砸了，如果你把我的水洒了、把我的桶砸了，我会扇你耳光的。说完他就啪啪扇了仆人两个耳光。 客人看到很奇怪，问你为