國際策略聯盟之優缺點.pptVIP

第七章 國際策略聯盟與國際購併 團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用 新世代的企業生機－Yahoo以跨國聯盟創造商機 企業進行國際策略聯盟與購併的例子屢見不鮮，Yahoo購併國內入口網站奇摩後，成立Yahoo!奇摩，一方面進行在地化策略，另一方面進行全球品牌計畫。照片為Yahoo亞洲區董事總經理鄒開蓮宣示全球Yahoo!「It’s You」品牌宣示計畫起跑。（照片由聯合報系提供） 學習目標 了解國際策略聯盟適用時機、動機、型態與優缺點 了解國際策略聯盟管理議題 了解國際購併動機、型態與優缺點 了解國際購併管理議題 國際策略聯盟動機 國際策略聯盟之優缺點 (1/2) 國際策略聯盟的優點 目標導向之高度彈性：企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標 迅速的進入某一事業領域：結合成員的資源，節省自身培養這些資源、能力的時間 結合聯盟成員的資源與能力以創造綜效 ：結合成員不同的能力與資源 國際策略聯盟之優缺點 (2/2) 國際策略聯盟的缺點 跨國合作管理的複雜性 ：如何整合不同企業的組織文化與國家文化是管理者最大的挑戰 難以明定聯盟成員權利、義務與利益分配：成員之目標、投入 與產出難以詳細評估 聯盟成員的投機行為：資訊不對稱的現象 聯盟成員成為未來的競爭者：技術分散與被學習的風險 國際策略聯盟管理議題 (1/3) 策略聯盟管理議題 (2/3) 成立前之準備階段 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性 聯盟夥伴選擇：策略性配式、作業性配式與組織文化配式 成立中之協商階段 成員權利與責任的分配：事前說明 雙贏的心態與控制權 ：股權過半與否各有優劣 策略聯盟管理議題 (3/3) 成立後之執行與運作階段 增進成員間的互動與整合 修正與調整聯盟營運事項：因為環境時時在變動 ，終止亦是可以接受的 國際購併動機 國際購併型態 收購與合併 收購：指的是A企業購買B企業的股份或資產，或是收購B企業的某一部門，而以A企業形式或是仍以B企業繼續成立 合併 ： A企業與B企業共同合併為一家企業，又分存續（或吸收）合併與新設合併 完全購併與部分購併 完全購併 部分購併 國際購併之優缺點 (1/2) 國際購併的優點 速度之時間效益 被購併企業資產與能力之確定性高 克服跨國投資與進入障礙 避免增加產業產能而導致之惡性競爭 購併避免投機行為的問題 國際購併之優缺點 (2/2) 國際購併的缺點 購併交易存在相當之風險 購併後整合的困難 購併後規模過於龐大 創新精神降低 過度的多角化 國際購併管理議題 (1/4) 國際購併管理議題 (2/4) 購併前的評估 確定購併的目標 唯有先確認企業真正的購併目標，才能決定購併的評估項目，以及選擇潛在的購併對象 潛在購併對象的評估與選擇 審慎評估購併對象的營運願景、目標、策略、資源與能力、價值鏈活動、經營團隊、組織結構與文化等 對於購併的態度 「友善購併」與「敵意購併」 國際購併管理議題 (3/4) 購併時的協商 組成購併協商團隊與擬定協商事項 購併價格之決定：資產價值法、市場價格法與比較法與現金流量法等 股權比率之決定 國際購併管理議題 (4/4) 購併後的整合 人力資源的整合與安排 主購企業最重要的任務在於保留被購企業的優秀人才、防止人才流失，並且安排至適當的職位 組織層級人員的整合 高階經營團隊的互動，以及中、基階層人員之間的合作 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 積極進行「硬性」資源、價值鏈活動的整合 組織文化的再造 需要高階經營階層的積極引導才能完成 宏碁 1＋1 ＞ 2 的國際購併 宏碁公司由董事長王振堂宣布購併美國第四大個人電腦廠商Gateway公司，此舉不僅讓宏碁站穩亞洲及歐洲市場、卡位美國並擠下聯想，確立全球第三大電腦品牌的地位。（照片由聯合報系提供） 問題討論 宏碁購併捷威的動機為何? 請評估若是宏碁與捷威是以「國際策略聯盟」的方式合作，是否可行？與購併之差異為何？ 7-* 國際企業概論．方至民 著．前程文化事業 出版