三支柱模型的前世今生研究.docx

三支柱模型的前世今生 951 2015-11-07 00:19 | 围一桌 | 评论：0 很多企业都在推行HR三支柱模型，听到很多各种版本的转型，感觉是三支柱还没开始，似乎就被玩坏了。三支柱模型是怎样产生的？三支柱的特点是什么？三支柱中各支柱子之间的关系如何处理？三支柱模式未来会怎样演变？本文是DC先生在HR微课群的分享实录，比较全面地阐述了这些问题。 文 | D.C 谢谢主持人的介绍，大家好！非常有幸在这里和大家做一次HR三支柱的分享，这既是个人感悟和经验的分享，也是和大家难得交流的机会。 自己也是在一个大的平台先做过HRBP和COE。最近这个话题很火，大家都在讲HR三支柱这个话题的探讨，可能很多HR的朋友很困惑，到底什么是三支柱，相互之间是什么关系，到底怎么去做HRBP或HRCOE，很多人多多少少表示过困惑，今天趁此机会，把和别人的交流的话整理成一个全景图，看看到底HR的三支柱到底是什么样子的？ 前言 在做整个分享之前，有两句话先说在前面，一是做了这么久管理，我的感悟是这个世界上没有什么完美方法论，只有适合自己的实践，意思就是不要觉得有一个公司是这样做的，或者某个管理大师是这样提的，这个在某个地方就可以用。每个公司都有客观的环境，不同的文化，不同的个体，如果生搬硬套，拿到别人的工具就用会产生水土不服的情况，关键不在于别人的东西有多好，而在于适不适合自己。 二是思想永远比工具重要，经常看到HR在群里说某某公司有什么好的工具可以提供一下，或者说有没模板可以用，很多HR养成了伸手要工具的习惯，甚至培训的课程也是要提供工具才买单。我不认同搬工具的做法，工具可能是某个公司总结出来的认为适合自己或者某个管理学家总结出来认为是正确的东西，但是他和自己的组织是要发生变化的，如果我们不对这个工具做更多假设和深入的分析，而借工具来用的话，在企业管理中是相当浅薄的作法，会产生这样那样的麻烦，每个企业还是要根据自己的实际情况对工具进行优化，这背后就是管理的思想和方法。 现在走入今天的主题，来看一下HR的三支柱模型 HR三支柱最近随着尤里奇的演讲和文章慢慢走进人们的视野，再加上国内外很多公司的实践，导致大家开始关注原来人力资源有这样的划分方法，可能最开始只知道六大模块，结果发现原来还有三支柱这种划分方法，这两种方法有不同的维度，对于国内HR来说确实是很新的概念，国内有很多的企业像BAT都在实行三支柱变革或者说已经在成为三支柱的情况，这表示国内现在管理成熟的公司都已经在使用HR三支柱了，这个是HR发展的趋势，然后更多企业开始成立HRBP的团队。但在这中间很多公司拿到工具之后其实并不理解这背后的思想是什么，于是HRBP后面可能就变成了打杂的角色，或者纯粹做运营工作的人。这跟我们所理解的HR职责是相去甚远的，COE就更不用说了，很多COE根本不知道怎构建专业度，也不知道怎么样做好这个工作，这些问题都是在于我们没有能够整体、系统地理解三支柱的概念，希望这一小时可以为大家理清这个HR三支柱背后的脉络。 三支柱的形成 三支柱主要是说把原来的HR部门分成三块：一块是COE就是专家中心，一块是HRBP就是业务伙伴，一块是SSC就是共享服务中心。大家觉得这三者是哪一个最先出现在企业中间的？这个答复会出乎大家的意料，很多国内的同行或朋友会以为HRBP是最先出现的，很多国内企业最先引入的就是HRBP到业务部门去建立HR的组织，其实从发展来看最开始出现的是SSC，SSC的出现是一个顺理成章的过程，随着IT的发展，很多公司发现说内部管理可以通过IT系统处理HR事务，可以省很多事务性工作量，比如说员工可以通过IT系统查询信息，HR人员可以通过IT系统处理事务，这个导致了SSC的产生，当发展到一定程度的时候，有的公司就会想我可以把其中一部分工作独立出来交给IT再配备一些维护人员就可以完成了。这就把SSC的定义明确了，把所有人力资源的工作共享在服务中间运转所有的，用这种集中性的方法，让它的效率更高，让价值放大。这样一来很多事务性工作就处理掉了，社保、公积金的事情，现在可以不管了，全部给SSC可理，有规模效应，时间就空出来了，没有事务性了就可以把精力放在更高端上面，就可以开始薪酬的优化，激励机制，思考更高阶的问题，这种思考就引起HR的转变，因为HR的本质就是支撑业务，那要不就让度一部分人过渡到业务部门去，这个人可以支撑业务部门的工作，解决业务部门遇到所有关于人的问题，于是就诞生了HRBP。这些人又要懂HR又要懂业务，肯定无法专精于HR专业的东西，那要不要培养一个团队专精于HR的事情代表公司在HR专业领域最高的水平，并且对全公司的政策和体系进行设计对立和优化，这支团队就变成了COE，代表COE变成了一支力量，变成体系，思考一些更高阶的东西，支持BP，整个三支柱就是在这样的背景下被确认